Роль консультантов в проектах по BRP

Консультанты могут сыграть в вашем проекте важную роль:

• они объективны и равнодушны к закулисным интригам на предприятии;
• они изучили процесс заранее;
• они собрали информацию и наработки других компаний;
• они - хороший канал для общения между непосредственными работниками и клиентами, с одной стороны, и руководителями компании - с другой.

Консультанты могут невольно создавать барьеры:

• считая найденное решение "своим", а не вашим;
• перетягивая на себя лидерство и внося разлад в организацию.

Руководитель группы и администрация должны решить, какую роль отвести консультанту, и это решение повлияет на выбор специалиста. Есть три основные функции:

A - сильный посредник и опытный практик, дающий методологию. Если вам нужна такая поддержка, ищите консультанта с сильными навыками организатора и глубокими знаниями в области разработки процессов.

B - член группы, который может объективно и непредвзято участвовать в работе, закрыть в группе брешь, которую не устранить силами организации. Здесь нужен знаток вашей отрасли.

C - специалист по конкретным рабочим вопросам, знающий наработки подобных организаций и процессы, способный решать конкретные задачи группы.

Команды, в которых есть свои сильные организаторы и опытные руководители, должны использовать специалистов В или С. Если компании не хватает умения организовать работу группы, может потребоваться консультант типа А. Указанные функции можно сочетать.

Какого бы консультанта вы ни выбрали, четко определите круг его обязанностей. Будет ли ваш консультант отвечать за:

• написание проектной документации?
• руководство проектом и ведение совещаний?
• отчеты перед организаторами и компаньонами?
• принятие проектных решений?
• конкретный технический вклад в производственные процессы вашей организации?

Чем яснее обозначены эти функции, тем лучше сложатся ваши отношения с консультантом.

На основе результатов аналитического исследования, проведенного ProSci в 1999 г. по 248 проектам, более 65% компаний-респондентов обращались за помощью к консультантам. Три основные функции, которые были востребованы: советник группы, руководитель группы, организатор. Нередко консультант выступал в роли преподавателя, эксперта-специалиста и разработчика.

Как правило, привлеченный консультант был специалистом по реинжинирингу бизнес-процессов и реорганизации конкретного производственного процесса.

В целом эффективность консультантов оценивалась высоко: более 70% респондентов сочли своих консультантов отличными или очень хорошими.

Второе исследование на материале 102 компаний, опубликованное в январе 1998 г., было посвящено требованиям групп к консультантам. Хотя у каждой фирмы свои проблемы, в основном от консультантов ожидали помощи в трех областях:

• реализация проектов (знание того, какие и когда следует проводить мероприятия);
• общение, коммуникация;
• организация и проведение совещаний.

Группы хотели, чтобы консультант обладал реальным опытом и глубоким знанием своей технической сферы, чтобы он мог помочь в мероприятиях по изменениям системы управления. В отдельных случаях от консультанта ждали, что он обеспечит взаимопонимание с администрацией.

Среди важнейших характеристик консультанта группы упомянули:

• соответствующий опыт;
• широту взглядов;
• успешную карьеру;
• желание делиться знаниями;
• умение обучать, внедрять и организовывать;
• честность.

Группы по BPR придавали большое значение желанию консультанта делиться знаниями, поскольку знания помогут продолжить работу после его ухода. На вопрос, пригласят ли они консультанта в следующий раз, более респондентов 80% ответили положительно.