Будущее е-альянсов
Дэвид Эрнст, Тэмми Халеви, Жан-Юг Монье, Хьюго Сарразин
The McKinsey Quarterly, 2001 Выпуск 2, "Онлайновая тактика"
Порталы
За высоким коэффициентом успеха альянсов, создаваемых компаниями электронной розничной торговли, скрываются неоднозначные результаты.
Когда онлайновые фирмы контента или коммерции объединяют усилия с крупными порталами, успех оказывается несколько однобоким.
В долгосрочной перспективе порталы обычно выигрывают, хотя реакция рынка сначала может быть слабой. Что касается провайдеров контента и компаний электронной коммерции, менее 30% из них достигли своих финансовых и стратегических целей, заключив союз с порталом, хотя после объявления об альянсе цены акций большинства этих фирм выросли (см. Рис. 4).
Такая тенденция выглядит тревожной для провайдеров контента и компаний электронной коммерции, но в ней нет ничего удивительного. До недавних пор рынок вознаграждал за трафик. Союз с порталом, даже требующий серьезных авансовых расходов, сулил резкое увеличение трафика на сайте партнера. Поэтому многие компании, подумывая о выпуске акций, заключали ради будущей эмиссии альянсы с мега-порталами, а котирующиеся на бирже компании вступали в такой союз, надеясь осуществить планы роста.
Часто такие альянсы имели структурный дефект. Среди проблем: неосторожный выбор партнера, неравный риск и выгоды, отсутствие критериев или показателей для оценки работы и неумение сосредоточиться на реализации. Некоторые компании жаловались, что платили порталам за эксклюзивность, а это оказывалось менее выгодно, чем они думали.
Тем не менее, некоторые компании контента и электронной коммерции выиграли от союзов с порталами. Остальные могут извлечь из их опыта три полезных урока:
- Полагайтесь на науку, а не на искусство. Интернет - быстроразвивающаяся, неустойчивая среда. Заманчивые сделки и необходимость безотлагательных действий могут подтолкнуть к необдуманным решениям. Но вам доступен в реальном времени огромный объем данных, помогающих взвесить все "за" и "против". Поэтому жаль, что при заключении сделок многие полагаются преимущественно на внутренние данные, субъективные оценки и умозаключения.
Опытные коммерсанты, напротив, внимательно смотрят, откуда появились посетители и клиенты у конкурентов и потенциальных партнеров. Сравнивают свои договора с договорами партнеров и конкурентов в своей отрасли, стараются учиться на опыте конкурентов, чтобы превзойти их. Наконец, они систематически отслеживают свое соответствие таким критериям успеха, как охват или общая емкость рынка.
- Пользуйтесь широким набором "валют". В договорах полезно сочетать традиционные материальные активы с нематериальными, включая торговые марки, связи с другими компаниями и клиентами, ноу-хау.
Например, компания Target в договоре с America Online не только создала Web-сайт с двойным брендом и спонсировала торговый канал в сети AOL, но и организовала киоски в торговых точках Target, мощный канал сбыта для AOL, предоставила списки клиентов, навыки управления категориями и товары.
Так можно снизить основные расходы, сделать партнера лояльнее и обеспечить полное использование всех источников дохода в договорных отношениях (PR Newswire, August 22, 2000).
- Меняйте правила игры. Компании контента и электронной коммерции могут попытаться изменить условия договора с порталами. Например, вместо жесткого партнерства предложить простой контракт.
Онлайновая компания Ice.com, занимающаяся розничной продажей ювелирных изделий, решила не платить порталу за льготное размещение на Web-страницах, как это делали конкуренты, а купила на нескольких сайтах стандартные рекламные баннеры, предлагая бесплатное ожерелье каждому, кто заполнит подробную маркетинговую анкету. В итоге компания не только создала ценную маркетинговую базу данных: раздача ожерелий обошлась ей дешевле, чем договор с порталом.
Прежде чем заключать такой договор, компаниям контента и электронной коммерции не помешает подумать о союзе с каким-нибудь оффлайновым предприятием.
Альянсы компаний межкорпоративной торговли
Почти половина участников рынков и консорциумов межкорпоративной электронной торговли выиграли от "всплеска" цен на свои акции. Но овчинка не стоила выделки: к концу 1999 года лишь 29% оцененных нами альянсов в сфере межкорпоративной электронной торговли встали на путь получения прибыли или достигли среднесрочных целей, например по ликвидности.
Многие альянсы создавались в рекордные сроки, но попадали в три классических западни: ставили слишком смелые цели; не могли обеспечить кадры, программное обеспечение, связи, ликвидность и капитал, необходимые для гарантии подлинной автономности предприятия; использовали структуры равноправного управления.
Такие недостатки особенно беспокоят с учетом изначальной сложности многопартнерских отношений, характерных для союзов в сфере межкорпоративной электронной торговли. Однако в беседах с руководителями более чем 25 консорциумов мы выявили приемы, которые можно использовать для повышения шансов на успех при создании альянсов или реструктуризации существующих отношений:
- Четкая нацеленность. Компании, попавшие в первую волну создания альянсов в сфере межкорпоративной электронной торговли, стремились заключить много сделок, которые носили общий характер (большой объем продуктов, бизнес-функций и клиентских сегментов). Успешные альянсы второй волны, напротив, были узконаправленными.
Например, обе компании, образовавшие Citadon, сначала намеревались создать универсальный рынок для глобального машиностроения и строительной отрасли. Но в результате переговоров они сузили рамки, предложив онлайновое программное обеспечение для поддержки проектов, приобретение платформ и печать на сайте.
- Привлечение активов. Чтобы скорее достичь критической массы в торговле, большинство консорциумов межкорпоративной электронной торговли полагаются на учредителей. И все-таки лишь немногие биржи позволяют получить от них необходимые средства.
Например, онлайновый рынок химикатов ChemConnect предлагал акции более чем 30 традиционным химическим компаниям, пытаясь обеспечить себе ликвидность. В 1999 г. более половины сделок ChemConnect пришлось лишь на троих из этих партнеров.
Некоторые альянсы межкорпоративной электронной торговли предусмотрели вознаграждение за конкретный вклад (например, за фактический объем торговли), поэтому в конкурирующих биржах участвовало менее 10% их партнеров. В других союзах эта цифра превысила 50%.
- Жесткие требования к управлению. Шансы преуспеть увеличиваются, если союз нашел нужную модель управления. Наше исследование консорциумов показало, что могут быть использованы два варианта:
- создание независимого юридического лица для управления активами, кадрами и технологиями. Такой подход, по сути, требует от учредителей передачи ликвидного капитала и функций совместному предприятию межкорпоративной электронной торговли. Эта модель особенно подходит, когда ни один из партнеров не хочет отказываться от функций контроля;
- модель "колеса со спицами" применима, когда одна компания, обычно более крупная и эффективная, доминирует в принятии решений, в то время как остальные партнеры довольствуются относительно небольшими ролями.
Более успешные компании обычно имеют компактные, разнообразные по функциям советы директоров, в которых учредители "уравновешены" людьми со стороны. Наши исследования и работа с клиентами показывают, что попытка ввести равноправное управление часто ведет к тупику и неудачам, особенно там, где основателям приходится заниматься текущей работой.
Продолжение в выпусках: #137
