Два подхода к РБП или как избежать ошибок?
Кадыев Т.
БизнесКонсалтинг Груп, Москва
Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".
Управление функциональное и процессное
В практике построения систем управления существуют два основных подхода к организации систем: управление функциями и управление процессами.
Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Такое подразделение - социальная группа, состоящая из эксперта в данной функциональной области и его ассистентов. Управление строится на административно-командных принципах.
Альтернативой функциональной модели является управление потоками работ или процессами, составляющими деятельность предприятия. Процессное подразделение - это координатор и исполнители операций. Подобные системы часто называют "горизонтальными" (в противоположность "вертикальным" иерархическим).
Процессный подход не исключает управления функционально разнородными подразделениями, что затрудняет оценку действий подразделений и действий ответственного лица - "хозяина процесса". Непросто решить и задачу рациональной организации взаимодействия процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Методическим направлением, которое изучает вопросы процессной организации управленческих систем и дает решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП). Истоки концепции реинжиниринга - в теориях управления, разработанных еще в позапрошлом столетии.
В 80-х годах XIX века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга, чтобы наиболее эффективно создавать или перестраивать процессы организации деятельности для оптимизации производительности.
В начале XX века Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга, цель которого - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, концепция не потеряла своего значения.
Эффективность деятельности предприятия полностью определяется эффективностью его системы управления. Для эффективного управления необходимо достичь "системности" (слаженности и сбалансированности всех подсистем) планирования, финансового менеджмента, управления персоналом и пр. Инструментом создания таких систем является РБП как комплекс междисциплинарных принципов, объединяемых понятием "системный подход".
На сегодняшний день голоса "за" и "против" проведения РБП разделились между приверженцами двух упомянутых основных подходов. Повод для такого противостояния - большое количество примеров успешного проведения РБП и такое же число неудачных попыток.
Тема статьи - оценка техники РБП, причины успеха и неудач, критерии, по которым потенциальный клиент может судить о способности консультанта провести РБП.
IT- и MC-консалтинг
На консультационном рынке рассматриваемый вид услуг оказывают специалисты двух типов: многочисленные консультанты по вопросам информационных технологий (IT-консалтинг) и менее широко представленные профессионалы в области "традиционного" или управленческого консультирования (MC-консалтинг).
Представители обеих областей используют одну и ту же методику проведения РБП. Она состоит из четкой последовательности шагов: построение модели "Как есть"; построение модели "Как будет"; разработка плана перехода из состояния "Как есть" в состояние "Как будет".
Первый шаг - построение "Как есть". На этом этапе реальные процессы, определяющие деятельность предприятия, описываются теми или иными техническими средствами в виде последовательности действий или операций.
IT-консультанты детально рассматривают существующую систему обмена информации "снизу вверх", переходя к блокам, работам, подразделениям и т. д. MC-консультанты предпочитают описание "сверху вниз". Для них "интереснее" организация блоков процессов, их подчиненность и иерархия.
Второй шаг - построение нормативной модели или модели "Как будет". На этом этапе особенно заметны различия в подходе IT- и MC-консультантов.
Информационные консультанты строят модель "Как будет" путем "оптимизации" описанных на этапе построения модели "Как есть" процессов, привлекая персонал компании для проведения локальных улучшений.
Основная техническая задача IT-консультантов - создание автоматизированной системы управления (АСУ), способной наиболее точно воспроизвести заданную модель информационного обмена на предприятии при минимальных затратах на разработку и эксплуатацию. К сожалению, достижение этой благой цели не гарантирует кардинального улучшения работы компании.
Вы получили новую систему планирования? Наверное, нет. Вы перестроили систему сбыта? Нет, если не считать перестройкой ввод "бумажной" накладной в компьютер. Кто-то может возразить: "Теперь я могу нажатием одной кнопки увидеть, что на предприятии не в порядке". Но в этом ли была основная проблема?
Вооруженные специальными знаниями в области планирования, финансового менеджмента, организации системы управления в целом, MC-консультанты помогают построить новую оптимальную модель системы управления.
Их критерий оптимизации может быть сформулирован так: "Построение системы управления, обеспечивающей достижение предприятием поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание".
Окончание в следующем выпуске.