Участие администрации - роль руководителя в реинжиниринге бизнес-процессов

Группы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства (когда инициатива шла сверху вниз), имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. В исследовании ProSci приняли участие 248 компаний, которые выделили важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия:

• демонстрировать приверженность делу (участвовать в главных мероприятиях проекта; регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами; постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов; обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях; доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе);
• обеспечить команде необходимые ресурсы (по возможности освободить участников команды от других обязанностей; предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование);
• подготовить "старт-площадку" для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта;
• обеспечить соответствующее финансирование (дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу; разрешить командировки для обмена опытом и исследований; привлекать при необходимости внешних экспертов и консультантов);
• брать на себя риск, подвергая сомнению существующие установки и процессы (принимать новые стандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство; "они (руководство) мыслили смело и требовали того же от сотрудников").

В большинстве случаев проект курировал начальник или представитель администрации, и команды оценили работу шефа на "очень хорошо" или "отлично" (см. Рисунки 1 и 2).

Рис. 1 - Ранг руководителя (исполнительный менеджмент, старший менеджмент, средний менеджмент, 1-й или 2-й уровень менеджмента - процент респондентов)

Рис. 2 - Оценка работы руководителя (отлично, очень хорошо, 50/50, плохо, очень плохо - процент респондентов)

По данным исследования 1997 года, более 90% рабочих групп сочли поддержку руководства жизненно важной или очень важной для успеха проекта (см. Рис. 3)

Рис. 3 - Значимость поддержки руководства для успеха проекта (жизненно важно, очень важно, важно, не так важно, не важно - процент респондентов)

Среди самых больших ошибок руководителей были названы следующие:

• не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям;
• не нашли времени вникнуть в существующие бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг;
• "тянули" с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие;
• не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой;
• не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников;
• недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта;
• отказывались руководить проектом, передоверяя его другому руководителю;
• не сумели довести до сотрудников и остального руководства причины перемен и ожидаемые результаты;
• меняли курс проекта на полпути;
• не обозначили ясных границ и целей проекта.