Клиент всегда прав

Тэд Лии

Финансисты предпочитают комфорт

Ваши труды по управлению затратами часто остаются незамеченными? Ваши финансовые отчеты никто не читает? К чему новые методы повышения прибыльности и снижения затрат, если они не используются?

"Многие финансовые менеджеры не умеют влиять на людей", - утверждает Джонатан Шифф (Jonathan B. Schiff), профессор бухгалтерского учета в Университете Fairleigh Dickinson и президент Schiff Consulting Group. Его фирма предлагает финансовым менеджерам 12-этапную программу, направленную на улучшение навыков лидерства и общения.

Шифф говорит: "Финансовые менеджеры часто приглашают консультантов, всецело полагаясь на их решение. При этом они всего лишь пытаются уклониться от необходимости быть лидером и общаться с людьми.

Даже если вам есть что сказать, надо уметь это сказать. Возможно, ваши финансовые отчеты слишком сложны и непонятны. Пользователям нужна скорость, точность, содержательность, и каждый отчет должен укладываться в эту модель. Побеседуйте с руководством вашей компании. Берите с них пример в плане общения и лидерства, чтобы вам доверяли так же, как доверяют им".

У Марка Твена есть рассказ о человеке, который поздно вечером на улице обронил ключи. Подошедший полицейский спросил его: "Что Вы тут ищете?" - "Ключи уронил". - "Где именно?" - "Там, в темном переулке". - "Почему же ищите здесь?" - "Здесь светлее!"

В управлении затратами многие финансисты предпочитают светлые места. Им не хочется выходить за пределы компании, оценивать внешние расходы и прибыльность клиентов.

"Финансовые менеджеры предпочитают зону комфорта и занимаются себестоимостью или производственными затратами, а не стоимостью клиентов и маркетинга, - говорит Джонатан Шифф. - В итоге операционные расходы, возможно, и снижаются, зато затраты на сбыт и маркетинг из года в год растут, по мере появления новых товаров".

Activity-based management

Один из способов обеспечить контроль за затратами на работу с клиентами - операционное управление (activity-based management, ABM). Знания о клиентах, полученные посредством ABM, могут дать преимущество в переговорах.

"ABM позволяет выявить проблемы, которые влияют на качество обслуживания клиентов", - говорит Родни Энглер (Rodney Engeler), ответственный за финансы и учет в отделе обслуживания Acxiom Corp. (сервис управления данными для маркетинговых отделов компаний Fortune 500).

Данные ABM помогают оценивать затраты, связанные с поставкой продукта. "Несколько лет назад мы поняли, что разработанное нами программное приложение, которое мы установили во многих клиентских решениях, требует слишком больших ресурсов, - говорит Энглер. - Мы узнали об этом с помощью ABM. Внедрив альтернативные технологии, мы перестали продавать старое приложение".

Собрав статистику ABM по клиентам, не делайте из нее тайны. "Рассказывая клиенту об изменениях ваших затрат на работу с ним, вы получаете преимущество в переговорах о повышении цен", - говорит Джефф Олдридж (Jeff Aldridge), партнер по вопросам ABM в Grant Thornton.

Однако прежде чем делиться своими данными, следует проанализировать базовую клиентскую информацию. "Многие компании понятия не имеют, какие аспекты их работы зависят от клиентов, в какой мере клиенты определяют стоимость товарно-материальных запасов, - говорит Шифф. - Нужно иметь под рукой эти факты и только потом пытаться использовать новый привлекательный инструмент вроде ABM".

Есть простой способ привлечь внимание клиентов к наиболее прибыльным продуктам. Определите сценарий "Что если?", по которому клиент может быть заинтересован покупать больше прибыльных продуктов и меньше - неприбыльных.

Изучите, что именно покупают у вас клиенты, о чем они просят. Возможно, они хотят общаться с одними и теми же продавцами или чтобы вы изменили методы производства в соответствии с их потребностями Все это требует дополнительных затрат.

Определение прибыльности клиентов

Как рассчитать, сколько прибыли дает каждый клиент? Формула зависит от вида деятельности.

"Мы определяем прибыльность клиента так: к зарплате служащих прибавляем затраты на управление внутренними процессами и на содержание предприятия, вычитаем активы и оборудование и делим на сумму доходов, - говорит Джулия Шнайдерман (Julia Schneiderman), директор по качеству в отеле The Ritz Carlton. - Если наши внутренние процессы неэффективны или есть недостатки в поставке продукта, то торговля будет убыточной.

С ростом товарооборота увеличиваются затраты на оказание услуг клиентам. Чтобы всегда знать клиентское мнение, мы заключили контракт с J.D. Powers & Associates. Специалисты этой компании проводят исследования и ежемесячно представляют нам соответствующий отчет".

ABM позволит вашим дистрибьюторам понять, насколько выгодно для них работать с вами. "Наши дилеры полагали, что мы даем им менее прибыльную продукцию, чем другие. С помощью ABM они убедились, что сотрудничать с нами выгодно", - говорит Ли Фрут (Lee Fruit), менеджер Северо-Американского канала дистрибуции в компании Cummins Engine.

По его словам, одни дилеры отнеслись к данным ABM серьезно, другие - легкомысленно. "Дистрибьютор, который по итогам исследования прибыльности клиентов оказался одним из последних, сделал эти данные руководством к действию. Теперь, через 4 года, он в пятерке наших крупнейших партнеров".

Окончание в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #131