Консалтинг для семейного бизнеса

Более 90% предприятий в США находятся в собственности одной семьи и управляются ее членами. Средний срок жизни таких компаний невелик - около 25 лет, что осложняет преемственность в управлении семейным бизнесом

Прежде чем работать на полную ставку в семейной компании, члены семьи должны набраться опыта, потрудившись на тех же условиях в другом месте. Частичная занятость или работа на семейном предприятии летом могут создать мотивацию и сориентировать подростка, но полная занятость сразу после колледжа, без 2-5 (как минимум) лет серьезного опыта в другой фирме - частая ошибка.

Разрешите молодому поколению проявить себя на стороне. Дайте им почувствовать успех, не задумываясь, они ли его заработали; дайте им почувствовать провал, когда над ними не стоят родители. Если они где-то преуспеют и все же захотят вернуться в семейный бизнес, позвольте им вернуться. Если они преуспеют и предпочтут остаться в другом месте, не мешайте им: это сделает их, вероятно, здоровее и счастливее. Если они потерпят неудачу, не пускайте их в семейное дело. Ни одно предприятие не может позволить себе стать приютом для непутевой родни.

Когда молодые члены семьи станут работать на полной ставке, определите для них область ответственности и позвольте совершать ошибки. На опыте и на ошибках учатся. Ставить их на "спокойную" должность, где они застрахованы от неудач и не могут причинить вред - близоруко, а в итоге влечет за собой их провал и ущерб семейному делу.

Преуспевающие предприниматели - это обычно люди, которые умеют производить товары, предоставлять услуги или продавать и то и другое. Их навыки производственного управления - важнейшая составная успеха. Трудно обрести эти навыки, работая на подхвате или ведя учет в офисе у родителей.

Молодая смена должна доказать свое право на лидерство, взяв на себя ответственность за один или несколько основных участков управления семейным бизнесом. Скажем, семья владеет небольшой сетью розничных магазинов и доверяет дочери магазин в самом начале ее карьеры. Ей дают столько же свободы, как и не членам семьи (если не больше) и поощряют эксперименты. Если она преуспеет, семья доверит ей другие магазины. Потерпев неудачу, она нанесет ущерб только одному отделению, причем, возможно, ненадолго, а семья пересмотрит планы о преемнике.

Не менее важно, чтобы клиентская база, производство, операции и сфера маркетинга и сбыта оставались под контролем семьи. Мало быть просто держателем всех или большинства акций, если вы не хотите, чтобы молодые, талантливые и агрессивные кадры ушли, забрав с собой основу вашего бизнеса.

Большинство семейных предприятий, которые живут и процветают дольше обычного 25-летнего срока, периодически изобретаются заново новыми поколениями управляющих. Часто успешная схема передачи дел позволяет подающим надежды молодым людям создавать и запускать новые производственные линии, услуги, стратегии маркетинга или бизнес-модели.

Избегайте дублирования управленческой ответственности. Разногласия на семейных предприятиях часто возникают, когда родственники критически оценивают решения друг друга и неохотно принимают предложения или приказы. Четкое разделение ответственности и полномочий - отличный способ снизить напряжение и достичь гармонии в семье и в компании.

Совет предприятия должен приблизительно на 40% состоять не из членов семьи. Многие небольшие семейные компании имеют "карманный" совет, который действует преимущественно на бумаге, в соответствии с юридическим статусом, но не приносит никакой пользы. Возможно, важнейший шаг, который может сделать владелец для улучшения руководства семейным делом - привлечь в совет компетентных людей со стороны, желательно предпринимателей, которые сами по себе преуспели. Такие члены совета привносят в кабинет заседаний опыт и объективность и облегчают принятие трудных деловых решений, затрагивающих интересы семьи.

Сведите к минимуму точки соприкосновения между предприятием и владеющей им семьей. На работе семья должна заниматься работой. Также и семейное жилище не должно стать продолжением рабочего места. За редким исключением, надомные предприятия следует переводить из дома, как только средства позволяют это сделать.

Использование собственности предприятия для личных нужд - экономия обычно ложная. Например, океанская гоночная яхта, построенная владельцем на свободном участке своего механического завода, возможно, стоит дешевле, но ее влияние на работоспособность и настрой работников, могут обойтись дороже, чем аренда места на стороне. Обычно такие действия - результат эгоизма или рискованных попыток поживиться за счет предприятия.

Начните планировать передачу дел заблаговременно и зафиксируйте свое решение письменно. Это важнейший элемент в планировании преемственности. Работу молодого поколения на полную ставку в семейном деле следует рассматривать как эксперимент, который может привести (а может и не привести) к пожизненной карьере. Однако с самого начала все участники должны понимать, что испытательный срок не бесконечен. Например, когда преемнику исполнилось 30 лет, старшему, как правило, уже за 50 - самое время оформить конкретные письменные распоряжения, касающиеся будущего. Если старшему неловко или не хочется принимать такое решение, молодое поколение может истолковать колебание как знак искать работу в другом месте или начать новое дело.

Характер передачи дел зависит от специфики деятельности, структуры семьи и других факторов. Отказ владельцев оформить план передачи дел обычно означает, что они не намерены уступать место. Возможно, они не верят в своих родственников или видят в них покладистую и дешевую рабочую силу. Или же предприятие так много значит для жизни, самосознания и ощущения собственной необходимости пожилого человека, что он боится уйти, приравнивая "заслуженный отдых" к смерти.

В семейном деле, как и повсюду, лучшие уходят, если их несправедливо держат на задворках. Если старшее поколение не решится передать дело, а младшее не сумеет покинуть компанию, предприятие, скорее всего, придет в упадок. Лучшее, что здесь можно сделать, - продать бизнес постороннему человеку, пока это не отразилось на долгосрочных перспективах и стоимости предприятия.

Роберт Б. Скотт, Мл., дипломированный бухгалтер, профессор менеджмента в Школе бизнеса Габелли при Университете Роджер Вильямс, г. Бристоль, штат Род-Айленд.