Выбор структуры организации

Реализация стратегии: структура и культура

Введение

В этом модуле рассматриваются две важнейшие проблемы в области реализации стратегии, а конкретно структура и культура. Выбор соответствующей структуры является основным условием успешной реализации стратегии, а культура организации должна соответствовать ее стратегическим замыслам.

В блоке 23 анализируются некоторые аспекты выбора структуры организации. Рассматриваются различные типы структуры, которые находятся в распоряжении организации, а также их относительные достоинства и недостатки.

В блоке 24 исследуется область учета по центрам ответственности. Проводится разграничение между учетом по центрам ответственности и финансовым учетом, а также между типами центров ответственности, которые может иметь организация. Также представляется форма оценки для системы учета по центрам ответственности.

В блоке 25 рассматривается отчетность подразделений. Проводится разграничение между делением на подразделения и децентрализацией и освещаются некоторые негативные явления, связанные с децентрализацией прибыли. Также перечисляются некоторые важные финансовые показатели на уровне подразделения.

В блоке 26 исследуется понятие культуры организации. Дается определение культуры организации и затем изучается ее классификация. Также проводится анализ литературы по совершенствованию организации в вопросах культуры и, наконец, обсуждаются культурные критерии, которыми руководствуются, в частности, такие профессиональные группы, как бухгалтеры.

Выбор структуры организации

Цели

В этом блоке мы подробно изучим типы структур организации. После завершения этого блока Вы сможете:

• дать определение понятия "структура организации";
• перечислить основные типы структур организации;
• перечислить сильные и слабые стороны каждого типа структуры;
• назвать основные факторы, которые необходимо учитывать при выборе соответствующей структуры.

Что такое структура организации?

Если Вы попросите директора-распорядителя охарактеризовать структуру его организации, он, как правило, сделает это при помощи структурной схемы. Схема организации - это диаграмма, которая наглядно отображает ее структуру и целый набор имеющих место в организации действий и процессов. Она дает представление о подотчетности, различных уровнях управления, а также принципиальных организационных или функциональных группировках. Схема организации также показывает членам организации, каким образом все операционные и вспомогательные подразделения стыкуются вместе.

Как Вы определите структуру организации? По мнению Роббинза (1990), структуру организации характеризуется тремя параметрами: сложность, формализация и централизация.

Сложность - степень специализации или разделение труда, количество уровней и географическое распределение иерархии организации.

Формализация - это свод процедур и правил, на которые опирается организация, чтобы контролировать служащих и осуществлять руководство.

Централизация определяет центр принятия решения, то есть требуют ли проблемы или вопросы, по которым необходимо принять решение, доклада высшему руководству или же они рассматриваются на более низком уровне, когда право принятия решения передается ниже по иерархической лестнице организации?

Задание

В имеющемся ниже пространстве вкратце опишите схему вашей организации.

Это задание могло показаться вам сложным, если ваша организация не имеет четко определенной иерархической структуры. Мы рассмотрим некоторые типы структуры организации ниже. Изучая этот раздел, подумайте о том, насколько ваша организация соответствует этим структурам (или не соответствует).

Различные типы структур организации

Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, каким образом они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные. В последующем обсуждении мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных вариантов построения, связанных со структурой организации: функциональная структура, цеховая (продукт/проект), региональные и матричные структуры.

Функциональная структура

Функциональная структура - один из наиболее часто встречающихся типов структуры организации. Это тип, в котором виды деятельности группируются по общей функции, например, финансовая и учетная деятельность группируются для создания единой службы (т.е. финансы). То же справедливо для сбыта, кадров, производства и т.д.

Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях небольшого и среднего размера или же в тех компаниях, где производятся один или незначительное число продуктов. Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии (то есть формальная власть в организации принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений).

Основной задачей служащих организации с подобной структурой является достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Планирование и составление смет осуществляются по службам в соответствии со стоимостью ресурсов, используемых в каждом из подразделений.

Рисунок 23.1, приведенный ниже, представляет типичную схему построения организации с разделением по функциям.

Рис. 23.1. Функциональная структура

Задание

Какие сильные и слабые стороны подобной структуры организации Вы можете назвать?

В зависимости от вашей точки зрения Вы могли подумать о большем количестве сильных сторон, чем слабых, или наоборот.

Сильные стороны:

• Функциональная структура способствует экономии производственной площади (так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование).
• Директору-распорядителю легче быть в курсе всех операций.
• Данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован.
• Существует четкое определение задач и ответственности за выполнение работ.
• Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.

Слабые стороны:

• Существует опасность перегрузки руководства (то есть в организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обращаться к руководству, что приведет к тому, что высшее руководство будет перегружено текущими вопросами).
• Может способствовать развитию интересов подразделений в противовес целям организации в целом.
• Могут возникнуть серьезные проблемы в случае, если понадобится согласование между подразделениями (например тогда, когда внедряется новый продукт, необходима координация действий между различными службами).
• В связи со слабой координацией обновление будет незначительным.
• Данная структура может не подойти при диверсификации.
• Может не способствовать быстрой реакции на изменение в обстановке.

Цеховая (производственная) структура

Основной характеристикой этого варианта структурного построения является использование организацией видов продуктов или услуг, группы продуктов или проектов как основы для дифференциации компании. Отличительной чертой является то, что подразделения организации группируются в зависимости от вида производимого в организации продукта. Таким образом, организация, которая производит семь различных продуктов, может создать подразделения для каждого из них. Деление, основанное на виде производимой продукции, является примером цеховой структуры.

В производственной структуре каждое из подразделений выполняет свои особые функции (например, производство, финансы, сбыт и кадры) на оперативном уровне. Каждое подразделение в первую очередь преследует свои цели, а не корпоративные интересы компании. Подразделения, разделенные по видам производимой продукции, обычно более мелкие, что способствует большей координации между функциональными подразделениями.

Производственная структура также обладает гибкостью и повышает способность организации приспособиться к конкурентным изменениям в обстановке (то есть когда время от времени необходимо быстрое изменение вида продукта по мере изменения вкусов потребителей). В производственной структуре принятие решений децентрализуется по мере того, как полномочия передаются вниз по иерархической лестнице организации.

Обычно организация начинает свою деятельность в пределах функциональной структуры и может в результате диверсификации продукции смещаться к производственной структуре. Во многих отношениях производственная структура более подходит для решения тех проблем, которые возникают в организациях с функциональной структурой при определенных условиях (ранее это отмечалось как слабые стороны) и в связи с необходимостью справиться с диверсификацией.

Существующие примеры организаций со структурой подобного типа имеют тенденцию к крупным размерам. Джонсон и Скулз (1993) считают, что эта структура является наиболее популярной из принятых в промышленных компаниях, а также компаниях розничной торговли, таких как "Сэйнсбери" и "Маркс и Спенсер".

Рисунок 23.2 представляет характерную схему этого типа структуры.

Рис. 23.2 Цеховая (производственная) структура

Задание

Каковы основные сильные и слабые стороны цеховой структуры?

Вы, вероятно, отметили некоторые из следующих сильных и слабых сторон:

Сильные стороны:

• Данная структура подходит для организаций, действующих в быстро меняющейся и нестабильной обстановке.
• Она дает возможность каждому подразделению организации сосредоточиться на одной области хозяйственной деятельности. Поэтому его показатели могут оцениваться как показатели отдельной хозяйственной единицы.
• Она подразумевает высокую степень координации между функциями подразделений.
• В связи с тем, что производственные единицы действуют отдельно, возможно изъятие средств из имеющего слабые показатели подразделения и ввод новых продуктов.
• Принятие оперативных решений децентрализовано, что дает старшему руководству больше времени на работу со стратегическими проблемами.
• Данная структура приводит к более масштабному развитию общего управления на более низком уровне (например, на уровне управляющих подразделениями).

Слабые стороны:

• Использование данной структуры может привести к ослаблению координации и связи между производством отдельных продуктов.
• Возможно возникновение конфликтов из-за ресурсов между подразделениями организации.
• Возможно возникновение проблем, связанных с взаимной торговлей между производственными подразделениями.
• Производственные структуры могут быть дорогостоящими, так как они сводят на нет эффект масштаба, присущий функциональной структуре (например, они дублируют функции управления в каждом подразделении).

Региональная структура

Другой формой структурирования организации является разделение деятельности на основе географического положения. Это часто те организации, которые обеспечивают товарами или услугами значительные области и считают разумным организовать этот процесс на базе нескольких находящихся в разных районах отделений. В каждом регионе страны вкусы и потребности могут различаться. Поэтому для большего понимания этих потребностей организации предпочитают размещать свои подразделения в каждом регионе. Организации, имеющие множество подразделений, часто создают хозрасчетные подразделения для различных стран и континентов.

Каждое региональное подразделение выполняет все функции, необходимые для производства и сбыта продукции в данном регионе.

Рисунок 23.3 является примером структурирования организации по региональному принципу.

Рис. 23.3. Региональная структура

В региональной структуре отражается множество сильных и слабых сторон производственной структуры. Однако мы также можем добавить следующее: данная структура обеспечивает лучшее обслуживание покупателей в каждом районе, где размещена организации, так как она может использовать знание местных потребностей покупателей, рынка труда, маршруты перемещения и т.п. С ее помощью можно обслуживать огромные по размерам рынки. Основная слабость заключается в возможности возникновения конфликта между региональными подразделениями в отношении приоритета над недостаточными ресурсами. По этому принципу организовано большинство банков и строительных обществ.

Матричные структуры

Как Вы понимаете, в реальном мире не существует чисто функциональных, производственных или региональных структур. Наиболее современным достижением в структуре организации является матричная структура, представляющая из себя комбинацию этих структурных форм, в особенности функциональной и производственной. Матричная структура подходит организации, структура которой имеет множество точек сосредоточения и должна ориентироваться как на продукте, так и на функции одновременно.

Например, если организация с растущим количеством различных производимых продуктов хотела бы сохранить преимущества функциональной структуры и понимала невыгодность наличия всех управленческих функций во всех производственных подразделениях в цеховой структуре, матричная структура, как показано на приведенном ниже рисунке 23.4, в большей мере соответствовала бы потребностям организации.

Матричная структура особенно соответствует работе с конкретными проектами. Члены организации распределяются по конкретным проектам в качестве руководителей проекта, оставаясь ответственными в этой структуре за функциональное или производственное подразделение организации.

Рисунок 23.4 Матричная структура

Отличительной чертой матричных структур является то, что некоторые служащие, как видно из рис. 23.4, подчиняются сразу двум начальникам, что, похоже, не отвечает традиционным принципам управления. Например, сотрудник Х в финансовом управлении подчиняется управляющему проектом B и в конечном счете финансовому директору. Сотрудник Y подчиняется управляющему проектом А, а также директору по сбыту. Подобная практика может создавать конфликтные ситуации которые необходимо решать, а также может привести к тому, что служащие организации с матричной структурой будут тратить много времени на совещания.

Дафт (1992) считает, что матричная структура является наиболее подходящей при следующих условиях:

• когда возникает проблема распределения недостаточных ресурсов между производимыми продуктами;
• когда есть давление на два или более критических показателя, таких как техническое качество (финансовая структура) и частое появление новых продуктов (производственная структура);
• когда обстановка вокруг организации сложна и неопределенна.

Задание

Какие преимущества и недостатки матричной структуры организации?

Мы уже упоминали о некоторых достоинствах и недостатках матричной структуры. Здесь дополнительно приводятся ее сильные и слабые стороны:

Сильные стороны:

• Данная структура является наиболее подходящей в случае высокой неопределенности обстановки или в том случае, если цели организации требуют двойного структурного построения.
• Позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве.
• Структура может улучшить качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов. Точно так же она может способствовать развитию навыков управляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений.
• Структура предоставляет служащим возможность развития профессиональных и общих навыков.
• Структура стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами ответственности.
• Повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие.

Слабые стороны:

• Заключенная в структуре двойственность полномочий может вводить в замешательство служащих.
• Требует значительных затрат времени, особенно при принятии решений, так как рассчитана на то, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами.
• Должностная ответственность нечетко выражена.
• Точно так же использование данной структуры может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли.
• Структура имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов.
• Способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры, являются "Делл", "Аналог дивайсиз" и множество компаний связи.

Задание

В пространстве, выделенном ниже, начертите структуру вашей собственной организации с точки зрения функций, деления на цеха, матричного устройства. Какая структура наиболее подходит для нужд вашей организации?

Функциональная структура

Цеховая структура

Матричная структура

Факторы, определяющие выбор подходящей структуры

Согласно Коулу (1986), перед выбором подходящей структуры управляющие должны задать себе несколько ключевых вопросов. Например:

• На какой основе лучше всего делить работу? На основе функций, вида продукции или географического положения?
• До какой степени нужно поощрять специализацию?
• Насколько тщательно должны быть определены индивидуальные задачи по отношению к другим задачам?
• Должно ли принятие решений быть централизованным или же децентрализованным?
• Какая степень независимости (свободы действий) может быть дана отдельным лицам?
• Насколько необходимо стимулировать стандартизацию процедур?
• Каким образом лучше всего достигнуть координации и интеграции между специалистами?

У каждой организации будет свой собственный уникальный набор ответов, который определяет ограничения и возможности для тех, кто разрабатывает ее структуру. Давайте рассмотрим теперь некоторые специфические факторы, которые, как считают Джонсон и Скулз (1993), влияют на выбор структуры организации.

Влияние стратегии

Исследования показали, что изменения в стратегии, вероятнее всего, приведут к изменению в оргструктуре. Например, перемены в стратегии могут вызвать такие управленческие и административные потребности, с которыми существующая в организации структура не сможет справиться.

Различные стратегии в целом требуют различных форм организации. Чандлер (1962), например, установил, что компании с ограниченными товарными рынками и довольно несложными операциями выбирают функциональные структуры. Он также отметил, что организации, намеренные развиваться за счет дифференциации продукции, создают структуры на основе вида продукции и т.д.

Влияние производственного процесса и технологии

Используемая организацией технология явно будет влиять на ее структуру. Например, если для производства продукции требуется серия самостоятельных технических процессов, то чтобы справиться с каждым из них, организация предпочтет создать отдельные подразделения, как это имеет место при цеховой структуре. Точно так же, если производственные процессы в значительной степени интегрированы, их может быть трудно разделить и, таким образом, трудно будет построить организацию на производственной основе.

Влияние типа организации

Еще одним фактором, который должен быть принят во внимание, является тип организации, то есть ее размеры и культура. Например, установлено, что чем больше организация, тем больше вероятность производственной или региональной структуры. Также справедливо утверждение, что структура организации со временем начинает отражать и культуру, существующую в ней.

Контрольное задание

Прочитайте описание ситуации, а затем постарайтесь ответить на поставленные вопросы.

Проблемы со структурой

История вопроса

Джон Дали и его старший брат Томас основали "Дали Бразерс" в 1947 г. После того как Томас умер в 1978 году, по молчаливому согласию между Джоном и Джерри О'Хэнлоном предполагалось, что последний примет управление фирмой, когда Джон уйдет в отставку. По прогнозам врачей это, вероятно, произойдет в конце текущего года. Джерри присоединился к братьям Дали в 1958 г, и сейчас он служащий компании с наиболее продолжительным сроком службы. Всего сейчас в компании 26 служащих.

Братья начали дело в качестве мясников в маленьком сельскохозяйственном городке в центральной Ирландии. Джерри научился торговать мясом у них и сейчас один отвечает за эту часть предприятия. Между тем принадлежащая семье фирма значительно расширилась и сейчас объединяет три независимых супермаркета средних размеров в небольших соседних городах. В каждом магазине есть молодой управляющий, который подотчетен непосредственно Джону Дали, в то время как Джерри управляет мясным отделом во всех трех магазинах независимо от этих управляющих. В результате он играет незначительную роль в развитии или руководстве другими видами деятельности компании.

Мнение о том,что Джерри далеко не лучший кандидат в управляющие фирмой после ухода Джона, выразил бухгалтер Джона. "Я знаю, что Джерри всегда поддерживал дело "Дали Бразерс", - сказал он-. Он целиком вам предан и вообще первоклассный специалист в мясном деле.

Хотя некоторые сотрудники, особенно новички, и считают его тираном, все его очень ценят. Я осмелюсь сказать, что отчасти это из-за общей уверенности в том, что он займет ваше место. Однако я думаю, что если он примет компанию, могут возникнуть некоторые проблемы. Первое, ему уже далеко за пятьдесят и, хотя это не делает его старым, у него был инфаркт в легкой форме пять лет назад. Что более важно, он реально не знает ничего о других сторонах дела и, откровенно говоря, я не думаю, что он интересуется ими. Я знаю, что Джерри закупает лучшее мясо в районе и имеет высшие нормы прибыли от товаров, которые Вы продаете, однако объем вклада мясного отделения в общую прибыль магазинов неуклонно падает - в прошлом году он составил всего 16%. Будущее фирмы зависит от наращивания вами продаж новых товаров, в особенности скобяных изделий и ассортимента пищевых продуктов, и я не вижу, каким образом Джерри справится с этими или любыми другими новыми требованиями, которые могут возникнуть".

Джон Дали был встревожен. Он решил немедленно узнать еще несколько мнений о Джерри О'Хэнлоне.

Его секретарь Энн заявила: "Вы же знаете, мистер Дали, я работаю здесь почти так же долго, как мистер О'Хэнлон, исключая, конечно, Вас. Я могу сказать, что все общество рассматривает мистера О'Хэнлона как "Дали Бразерс". Если на Ваше место будет назначен кто-нибудь вместо него, фирма потеряет свое лицо и своих покупателей. Так или иначе, он - единственный человек, от которого я бы получала приказания, исключая Вас, конечно. Мы - компания с традициями, и именно такой мы, старый персонал и покупатели, будем всегда ее видеть".

Бобби Хенесси, самый новый из управляющих магазинами, имел другую точку зрения. "Насколько Вам известно, мистер Дали, я не часто вижу Джерри О'Хэнлона в нашем отделении, однако, откровенно говоря, я не думаю, что он в курсе происходящих изменений. Наши покупатели молодеют, у многих из них есть автомобили и они могут добраться до супермаркетов большого города, многие бывают в отпусках за границей и хотят покупать более интересные товары, чем раньше. Рынок быстро меняется, и для того чтобы сохранить позиции, мы должны реагировать быстро. Я признаю, что люди все еще высоко ценят наше мясо. Это, естественно, сильная сторона продажи, но надо учитывать спад и то, что, так или иначе, многие люди не могут позволить себе купить столько мяса, как раньше."

Фрэнк О'Рейли, владелец местного отеля и выгодный клиент, заявил: "Я могу сказать о Джерри то, что он абсолютно надежен. Когда Джерри говорит, что он произведет поставку, он всегда это делает. У меня никогда не было причины ни для одной жалобы или чего-то там еще. Если бы не Джерри, я бы давно имел дело с оптовыми мясниками. Они дешевле, но я знаю, что не получу такого обслуживания. Я хорошо знаю Джерри: если Вы поставите кого-нибудь над ним, он уйдет".

Мэри, старший контролер, заявила: "Мы, девушки, считаем, что мистер О'Хэнлон - настоящий дракон. Он всегда напускается на нас во время перерывов на чай, говорит, что мы лентяйничаем. Но ведь это не так. Честное слово, мистер Дали. Мы ни минуты больше, чем нам разрешено, не тратим. В любом случае, это не его дело. Он работает только в мясных отделах, а они не имеют к нам никакого отношения. И еще, он всегда следит за тем, что мы болтаем с покупателями и говорит, что мы тратим время, но это не так. Мы работаем и разговариваем, а покупатели любят немного поболтать. Я надеюсь, что когда Вы уйдете на пенсию, мистер Дали, мистер О'Хэнлон не займет Ваше место. Пока мы его терпим, но если он будет все время нами командовать, я думаю, большинство девочек уйдет. Он нас совсем не понимает".

В конце-концов Джон Дали обсудил этот вопрос со своей женой. Она сказала ему: "Дорогой, Джерри всегда и во всем поддерживал тебя и твоего брата. Он помог нам сделать из фирмы то, что мы имеем сегодня, и был с нами и в самые сложные, и в добрые времена. Он единственный, кто реально понимает, что из себя представляли и представляют "Дали Бразерс". Я не думаю, что лишь потому, что он остался в мясных отделах, он не справится с остальным. В конце концов, ты и Томас, когда начинали, были всего лишь мясниками, и оба смогли со всем справиться. Кроме того, ты уже как бы пообещал ему должность, если даже ты никогда и не говорил об этом. Сейчас ты не можешь взять свои слова обратно. Но, с другой стороны, это правда, что район, который мы обслуживаем, меняется, и людям хочется чего-то новенького. Наверное, ты должен подумать о том, чтобы взять в розничную торговлю кого-либо с более современным идеями и современной подготовкой. Может быть, одного из молодых управляющих магазинами. Я не знаю, Джон, это действительно очень сложно. Решай сам".

(a) Каким образом Вы опишите существующую в "Дали Бразерс" структуру?

(b) Каковы основные черты этой структуры?

(c) Какие сильные и слабые стороны существующей структуры?

(d) Как бы Вы перестроили управление предприятием?

Ссылки:

Robbins, S P (1990), Organisation Theory: Structure, Design and Applications, Prentice Hall, New Jersey

Daft, R L (1992), Organisation Theory and Design, West, New York

Cole, G A (1986), Personnel Management: Theory and Practice, DPP Publications, London

Chandler, A D (1962), Strategy & Structure, MIT, Boston

Johnson, G & Scholes, K (1993), Exploring Corporate Strategy: Text & Cases, Prentice Hall, London

Ответы на контрольное задание

(a) Структура "Дейли Бразерс" очень функциональна в своей ориентации.

(b) Ее основными особенностями являются:

• жесткая система контроля;
• централизованное принятие решений;
• связь сверху-вниз;
• сосредоточение на специализации;
• власть сосредоточена на верху иерархии;
• единая реакция на изменение.

(c) Сильной стороной структуры является то, что она обеспечивает хороший контроль. Директор- распорядитель может принимать решение о стратегических направлениях предпринимательской деятельности, и контролировать постоянство во всех областях. Основным недостатком является то, что у управляющих цехами может быть недостаток полномочий и поэтому они не будут вносить эффективного вклада в принятие стратегических решений.

(d) Я предложил бы разделить предприятие на стратегические хозяйственные единицы во главе с управляющим, отвечающим за данную область. Это позволит облегчить измерение прибыли от деятельности.