Стратегическое изменение и принятие решений

Цели

В этом блоке обсуждается концепция стратегического изменения. После его изучения Вы сможете:

• объяснить значение термина "стратегическое изменение";
• объяснить, какое влияние может оказать финансовая информация на процесс стратегического изменения;
• изучать стадии, которые включает в себя реализация стратегического изменения;
• определить термин "принятие решения" и проводить разграничение между различными видами ситуаций принятия решения;
• оценить роль финансовой информации в различных ситуациях по принятию решения;
• объяснить возможные стили принятия решений финансовыми специалистами организации.

Значение термина "стратегическое изменение"

Для начала позвольте нам провести разграничение между тремя терминами, встречающимися в литературе по стратегическому управлению, а именно:

• изменение;
• нововведение;
• преобразование.

Изменение - это постоянный/ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как более непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Ясно, однако, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия возникает за счет постепенных/ступенчатых перемен.

Таким образом, вносимые организацией изменения с целью содействия адаптации и обеспечения выживания, могут быть широко классифицированы по их масштабам (то есть в какой степени они являются постепенными/ступенчатыми или фундаментальными/революционными). Постепенное/ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии, и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. Эти различия сопоставляются на рис. 5.1.

Рис. 5.1 Виды изменений

Источник: Adapted from Meyer, A D, Goes, J B, & Brooks, G R,

Organisations in Disequilibrium: Environmental Jolts and Industrial Revolutions, in Huber, G & Glick, W H (eds), Organisational Change and Redesign, Oxford University Press, New York, (1992)

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу (1989 г), она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять, и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное/революционное изменение. Рис. 5.2 иллюстрирует различные типы изменения.

img src="/images/817825743.gif" WIDTH="420" HEIGHT="208">

Рис. 5.2. Модели стратегического изменения

Источник: Johnson & Scholes (1989),

Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, London.

Каждый их этих видов изменения определяется следующим образом:

• Преемственное: Это период, в ходе которого установленные стратегии остаются неизменными за исключением минимальных модификаций.
• Ступенчатое: Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.
• Колебательное: Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности
• Глобальное: Относится к стратегическому изменению революционной или преобразовательной сущности за конкретный период времени.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реально, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее, Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных/революционных стратегических изменений.

Задание

Приведите примеры некоторых последних изменений, которые произошли в вашей организации.

Являются они по своей сути изменением, нововведением или преобразованием?

Вы могли отметить новые структуры, гибкие рабочие группы, новые способы производства, процедуры, правила и т.п.

Виды стратегического изменения

После того как мы определили значение термина "стратегические изменения", приведем примеры стратегических типов изменений. Дафт (1992 г) приводит полезную классификацию различных типов стратегических изменений, которые организация может предпринимать для приспособления и выживания на рынке. Существуют четыре типа изменений:

1. Технологические изменения

Связаны с процессом производства в организации и включают базу знаний и навыков, которые обеспечивают организации отличающие ее от конкурентов возможности. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить его объем. Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и оказания услуг. Сюда входят методы работы, оборудование и процесс работы.

2. Изменения в продукции и услугах

Относятся к выпуску организацией продукции или к оказанию ею услуг. Новая продукция включает совершенно новые продукты или же модификации существующих, существенно влияющие на рыночные возможности.

3. Структурные и системные изменения

Связаны с действующей в организации административной методологией. Изменения в этой сфере включают структурные изменения, изменения в политике и системе управления.

4. Изменения в персонале

Относятся к изменениям в ценностях, подходах, квалификации и опыте работающих главным образом для того, чтобы они наращивали усилия для достижения целей организации.

Стадии реализации стратегического изменения

Коттер и Шлезингер (1979 г.) предполагают, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса:

Анализ текущей ситуации

Здесь необходимо определить, где находятся возможные причины проблем, которые вызывают изменения, и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

Анализ факторов ситуации

Сосредоточивается на том, что Боуман и Эш (1987 г) классифицируют как заданные и незаданные факторы.

Заданные факторы - это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
• темпы, с которыми должно вводиться изменение;
• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы - это те, которые не связаны с данным конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

• существующие нормы относительно обязательств;
• отношение изменяемого фактора к цели изменения;
• стиль руководства лица, проводящего изменение.

Выбор стратегии изменения

Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа факторов и текущей ситуации.

Контроль за реализацией

Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них. Также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих программах изменения.

И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

Задание

Используя ваше знание действий, входящих в стадию реализации изменения, сформулируйте, какие сложности, по вашему мнению, могут возникнуть в следующей ситуации. Посмотрите, сможете ли Вы определить три или четыре проблемы.

Компания Ли Интэрнешнл, лидер в производстве компьютерных сетей и периферийного оборудования для них, в настоящее время попала в полосу неприятностей, связанных с падением качества, возросшим процентом отказов и снижением в уровне нововведений.

После проведения серии совещаний высшим руководством было принято решение изменить всю структуру организации и ввести гибкие рабочие группы как метод организации производства. Ожидалось, что переход к более простой оргструктуре исключит бюрократизм, в то время как введение гибких групп снимет проблемы в области производства.

Трудности, которые могут возникнуть, включают:

• Крупные изменения необходимы, но, возможно, что им будут противиться.
• Запланированы два вида изменений, поэтому возможны осложнения в обеспечении их взаимодополняемости.
• В результате изменения могут возникнуть вопросы о дальнейшем использовании излишних людских ресурсов.
• Предложенные изменения оказывают значительное воздействие на стратегии в области подготовки и развития персонала, в используемой системе оплаты и т.п.

Влияние финансовой информации на процесс стратегического изменения

Учет, в особенности управленческий учет, необходим для контроля за показателями, привлечения внимания и решения проблем на оперативном и управленческом уровнях. Такая деятельность ориентирована на поддержание существующего порядка (то есть обеспечивает сохранение статус-кво). Стратегическое управление связано с изменением, и здесь учет может играть важную роль в выявлении риска, связанного с конкретными переменами, позволяет выработать реалистичную программу, в рамках которой можно оценить конкретные изменения, а также может информировать, в какой степени изменения идут в соответствии с планами. Рисунок 5.3 показывает ориентацию управленческого учета на различных уровнях.

Рис. 5.3 Вклад учета на различных уровнях управления

Системы управленческого учета могут играть в стратегической области более значительную роль на таких уровнях, как контроль за показателями, привлечение внимания и решение проблемы. Это значительно повысит их роль в процессе стратегического управления.

Сущность принятия решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации.

1 Определение проблемы: Здесь отслеживается информация об условиях обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2 Решение проблемы: Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий и выбирается и внедряется один вариант.

Дафт (1992 г) проводит разграничение между программными и непрограммными решениями.

Программные решения имеют следующие характеристики:

• они повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

Непрограммные решения имеют следующие характеристики:

• они новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет информации о проблеме, нет четких критериев эффективности;
• альтернативы не ясны, и существует неопределенность, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать очень немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Задание

Приведите пример программного и непрограммного решения, возможно, по вашему собственному опыту работы в организации.

Примеры программных проблем могут включать получение компенсации транспортных расходов управляющими или же решение о наличии у кандидата на объявленную вакансию необходимых качеств.

Непрограммная проблема может включать вопрос о том, приобретать ли предприятие или внедрять новую технологию.

Решения организации имеют некоторое число конкретных характеристик:

• они обычно не принимаются одним управляющим;
• они включают много подразделений, множество точек зрений и перспектив, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• они включают большой объем информации, который не вмещается в границы познаний отдельных управляющих;
• они подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

В последнее время интенсивно исследуются те отрасли промышленности, которые испытывают чрезвычайно высокий уровень конкуренции и технологических изменений. Такие условия называются быстро меняющимися. Борджесс и Эйзенхолт (1988 г.) сопоставили удачные и неудачные решения в условиях быстро меняющейся обстановки и пришли к следующим заключениям:

Те, кто принимает удачные решения, чтобы выработать глубокое интуитивное ощущение состояния дел, отслеживают информацию в реальном масштабе времени.

Когда возникает серьезная проблема, успешные компании начинают немедленно разрабатывать множество вариантов. До принятия окончательного решения может осуществляться их параллельное внедрение.

Те, кто принимает удачные решения, собирали информацию у всех, но в большей степени зависели от одного или двух коллег, действовавших в качестве консультантов.

Успешные компании старались достичь согласия. Однако они терпели неудачу, и тот, кто принимал решения, сам делал выбор и продолжал работу.

Удачные решения имели тесную связь с другими решениями и с общим стратегическим направлением развития компании.

Роль финансовой информации в различных ситуациях принятия решений

Большинство методов бухгалтерского контроля разработано на основе допущения, что подконтрольная деятельность может быть запрограммирована. Большинство программируемых решений в своей сущности краткосрочны. Традиционная бухгалтерская обработка принятия решения допускала стабильную и предсказуемую обстановку, четкую цель организации, а также отсутствие значительных изменений в соотношениях с течением времени.

Основной принцип бухгалтерского учета, необходимый для оценки краткосрочных решений, - это принцип переменных затрат. Различие между постоянными и переменными затратами в значительной степени зависит от интервала времени и рассматриваемого решения. В течение короткого периода времени почти все затраты являются постоянными. В течение длительного периода времени все они становятся переменными. Таким образом, определенное различие между постоянными и переменными затратами справедливо только для краткосрочных решений.

Непрограммные ситуации по принятию решения привносят в организацию неопределенность и децентрализацию и оказывают целый ряд воздействий на систему учета. В частности, возникают следующие важные проблемы:

• как измерять результаты деятельности подразделений организации;
• как сбалансировать проблемы автономности подразделений и централизации;
• как определить степень подотчетности по финансовой деятельности;
• как быть с вопросами поведения при принятии непрограммных решений.

Основной же вывод состоит в том, что финансовая служба должна учитывать стратегические, поведенческие, организационные моменты непрограммных ситуаций, когда эти ситуации подразумевают определенный метод действий с целью принятия непрограммных решений.

Стили принятия решений финансовыми управляющими

В настоящее время принято считать, что стиль управляющего в принятии решения имеет прямое воздействие на стратегию. Знание стиля принятия решения финансовыми управляющими может помочь определить, кто из них наиболее вероятно преуспеет в данной конкретной ситуации. Не существует какого-то единого наилучшего стиля управления для финансового управляющего. Однако очень часто упоминают гибкость. Гибкость позволяет принимать наиболее соответствующие сложным ситуациям решения. Одни управляющие изначально негибки, в то время как другие достаточно изобретательны и могут с готовностью приспосабливаться к работе в конкретной ситуации. Управляющие с гибким стилем управления спокойно относятся к неопределенности, не испытывают потребности в структуре, чувствительны к использованию власти, не требуют постоянного контроля и оказывают поддержку другим при совместной работе. Гибкие управляющие наиболее успешно действуют при решении комплексных проблем, в то время как сфокусированный/жесткий стиль больше подходит для проблем, требующих быстрых действий.

Могут быть выделены следующие стили принятия решений:

1. Аналитический стиль

Управляющие с аналитическим стилем управления отличаются терпимым отношением к неопределенности и обладают способностью к восприятию сложных проблем. Они предпочитают обширную информацию и рассматривают множество вариантов. Они ориентированы на решение проблем и прилагают все усилия к достижению наилучшего возможного в данной ситуации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они новаторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях.

2. Концептуальный стиль

Финансовые управляющие концептуального типа имеют тенденцию ориентироваться на достижения. Одновременно они верят в открытые и доверительные отношения с подчиненными. При принятии стратегических решений они стремятся получить значительное количество информации и исследуют множество вариантов. Часто они бывают конструктивны в своих решениях и отчетливо представляют себе сложные связи. Они в основном сосредоточиваются на долгосрочных проблемах и глубоко привержены организации. Они ценят похвалу, признание и независимость.

3. Директивный стиль

Финансовые управляющие с директивным стилем управления нетерпимы к неопределенности и имеют наклонности к работе с техническими вопросами. Управляющие этого типа часто оказываются автократичными и имеют сильную потребность во власти. Они используют мало информации, рассматривают меньше вариантов и любят быстрые решения. Они предпочитают наличие четкой структуры в их окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности.

4. Поведенческий стиль

Финансовые управляющие с поведенческим стилем работы глубоко переживают за организацию и развитие людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах.

Контрольное задание

Районный совет Крэнбери

До введения в 1987/1988 гг. законодательства о проведении конкурсов на получение подрядов районный совет Крэнбери - орган местной власти в центральной части Великобритании, под юрисдикцией которого находится около 150 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением, отвечающим за широкий спектр деятельности, связанной со строительством. С 1973-1974 гг. в совете произошло несколько структурных изменений, и в 1985 году главный инженер по-прежнему отвечал за дорожную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 1500 зданий на балансе совета в надлежащем состоянии.

Учитывая перспективу резкого усиления конкуренции, главный инженер до срока ушел в отставку в 1986 г. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: технических служб, служб защиты окружающей среды и дирекция работ. Работой всех их руководил Джеймс Уэйкфилд, служащий с большим опытом работы в области гражданского строительства. Службы защиты окружающей среды и дирекция работ сформировали в управленческой структуре сторону "подрядчика". Технические службы сформировали сторону "клиента".

Несмотря на существовавшие возможности, старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на какие-нибудь общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Традиционный взгляд на эту проблему работников совета состоял в том, что эта работа должна быть оставлена местным строительным компаниям-подрядчикам.

Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслуживания привык перебрасывать заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.

Первое же воздействие на новую дирекцию работ конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов, и он не проявил большой заинтересованности в борьбе за данный заказ. Дирекция работ была счастлива, а совет был убежден, что по прошествии трех лет, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.

Немедленно было проведено изучение обстановки, для чего заключили контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация была более чем ясна:

Практика работы подразделения по ремонту и обслуживанию была устаревшей и привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.

В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых программой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 25%, однако количество персонала возросло на 10%.

Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, разбросанных по району Крэнбери, были значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом этого стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.

Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления деятельностью дирекции работ.

Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета, мало просуществовавшая дирекция работ была перестроена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета, и в своей деятельности преследовало цель привлечения опытного специалиста, удачно зарекомендовавшего себя в частном секторе строительной индустрии. Совету удалось нанять Уильяма (Билли) Джексона, который в свои 45 лет достиг успеха в управлении различными компаниями, имевшими стойкие показатели эффективности в жилищном строительстве. Получив обещание относительной свободы от вновь назначенного комитета управляющих и копию всех заключений консультантов, Билли начал трудиться над разработкой своего плана выживания подразделения строительных работ.

(a) С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?

(b) Если бы Вы были на месте Билли, какие изменения Вы бы рекомендовали и как бы Вы реализовали их?

Ссылки:

Johnson, G & Scholes, K (1989), Exploring Corporate Strategty, Prentice Hall, Cambridge

Meyer, A D, Goes, J B, Brooks, G R (1992), Organisations in Disequilibrium: Environmental Jolts and Industrial Revolutions, in Huber, G & Glick, W H (eds). Organisational Change and Redesign, Oxford University Press, New York

Daft, R L (1992), Organisation Theory and Design, 4th Ed, West Publicity, New York

Kotter, J P & Schlesinger, L A (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, March/April

Bowman, C, & Asch, A (1987), Strategic Management, Macmillan Education, London

Bourgess, L & Eisenhault, K M (1988), Strategic Decision Processes in High Velocity Environments, Four Cases in the Microcomputer Industry, Management Science, 34 pp816-35

Ответы на контрольное задание

(a) Районный совет Крэнбери, всего скорее, столкнется со следующими проблемами:

• сложности в расслоении организации;
• сложности во внедрении нового комплекса ценностей;
• сложность внедрения взаимозаменяемости на рабочих местах;
• избыток персонала и необходимость сокращений;
• недостаточный объем пограничных функций для сбора информации об окружающей обстановке;
• необходимость пересмотра системы оплаты труда;
• сопротивление изменениям в связи с боязнью потерять работу.

(b) Ниже приведены ключевые рекомендации:

• процесс изменений должен проводиться постепенно;
• необходимо готовить организацию к изменению;
• высшее руководство должно быть привержено преобразованиям;
• для обеспечения перемен необходимо выделить достаточные ресурсы;
• необходимое информирование об изменении должно быть четким;
• организация в отношении служащих может использовать такие стратегии, как обучение, налаживание связей, заключение договоренностей, оказание помощи.

Модуль 2 - Резюме

В модуле 2 мы определили стратегическую структуру как совокупность целей, намерений или задач, а также важнейшие установки и планы для достижения этих целей, выраженные в форме, позволяющей определить, чем занимается или намерена заниматься организация.

Мы рассмотрели сущность стратегических решений, осветив их долгосрочную природу, степень изменения, свойственную подобным видам решений, их глобальный характер, а также влияние на операции и ресурсы, вытекающее из принятия подобных решений. Стратегические решения действуют на различных уровнях организации (то есть корпоративном, предприятия и функциональном уровнях). Решения по корпоративной стратегии имеют широкую сферу и относятся ко всей организации. Решения по стратегии предприятия сосредоточиваются на том, каким образом хозяйственное подразделение может конкурировать на данном конкретном рынке. Решения по функциональной стратегии концентрируются на том, каким образом различные функциональные действия помогают другим уровням стратегии.

Мы детально изучили процесс стратегического управления, определив три ключевых составляющих:

Анализ стратегии: Основная цель этой составляющей - определение ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Основные элементы стратегического анализа включают: формулирование стратегической установки, целей и задач, анализ внутренней среды организации и внешней обстановки.

Выбор стратегии: Эта составляющая рассматривает ключевые решения, которые необходимо принять, чтобы превратить стратегию в действие. Необходимо учесть следующие аспекты: выбор структуры, управление персоналом и поставками, роль политики организации, роль систем управления, а также соответствие стратегии и культуры организации.

В конце мы изучили природу стратегического изменения. Мы рассмотрели сущность постепенного/ступенчатого изменения в противопоставлении с фундаментальным/революционным изменением, а также различные виды стратегического изменения (а именно: технологический продукт/услуга, структурные изменения и изменения в кадрах). Мы проанализировали основные стадии процесса реализации стратегического изменения. Мы также рассмотрели процесс принятия решений, а также различные сценарии принятия решений. Мы выделили четыре основных стиля принятия решений, свойственных управляющим, а также описали поведенческие модели, связанные с каждым стилем.