Остерегайтесь консультанта-универсала

Концепция партнерства становится все более и более популярной в управленческом консалтинге, практике реинжиниринга и управления процессами. Среди поставщиков услуг давно уже стало хорошим тоном провозглашать ее основным принципом деятельности в своих рекламных материалах. В их интерпретации "партнерство" является не просто значимым термином. Зачастую, это понятие преподносится как основная особенность предлагаемого фирмой BPR . В принципе, подобный перенос акцента на взаимное сотрудничество является удачным маневром. Принятие решения о столь серьезном шаге как реинжиниринг требует близких рабочих отношений между поставщиком услуг и пользователем. Но существует и другая сторона деклараций о партнерстве, и крупные консалтинговые компании делают все, чтобы заострить на этом внимание своих потребителей.

Представление о партнерстве предполагает, что поставщик услуг становится долгосрочным и эксклюзивным (или почти эксклюзивным) партнером по всему диапазону трансформационных услуг, от консультаций до системной интеграции и управления процессами. Иными словами, поставщик становится как бы сотрудником компании клиента, обеспечивая последнему решение всех возникающих проблем.

Для фирмы-консультанта модель эксклюзивного партнерства выглядит следующим образом: немного крупных клиентов, долговременные и многогранные контракты. Продвижением данной концепции активно занимаются и члены "большой шестерки" консультантских компаний, наравне с Andersen Consulting, и, в меньшей степени, крупные системные интеграторы вроде CSC и EDS. Постоянное стремление этих групп стать эксклюзивными поставщиками привело в конечном итоге, к расширению сферы их деятельности. Теперь она распространилась на фронтальные стратегические консультации и конечное управление процессами, и вышла далеко за пределы традиционной системной интеграции или услуг аутсорсинга. Для реализации новой стратегии партнерства крупными компаниями было приложено немало усилий. Так, отчаявшись создать собственный, внутренний консультантский отдел, но желая продвигать комплекс услуг под названием "цепь продовольствия", корпорация EDS приобрела фирму AT Kearney, прибавив, таким образом, консалтинговые услуги к системной интеграции. Примерами подобного рода, можно считать покупку компанией CSC бутик-консультантов (небольших высокоспециализированных фирм) Index, Cleveland Consulting, Weston Group и Ourmoff, а также передвижение Andersen в область управления процессами. В этом же направлении, правда в меньших масштабах, работает и Cambridge Technology Partners.

Все эти шаги предпринимаются, чтобы создать для клиентов так называемый пакет партнерства "под ключ". Если отвлечься от альтруистических достоинств рекламируемого товарищества, то привлекательность такого подхода с точки зрения поставщика становится весьма очевидной: "Уж коли Вы пришли, то зачем же вам уходить?" Главным образом, это означает, что чем меньше времени потрачено при продаже услуг, тем больше его остается для составления счетов. Одновременно не стоит забывать и о том, что упор на эксклюзивное партнерство является результатом увеличивающейся неспособности больших и дорогих поставщиков услуг конкурировать с ловкими, агрессивными и более дешевыми конкурентами. И здесь начинает действовать уже другой принцип: "Если не можешь победить - купи или раздави!"

К сожалению, эксклюзивное партнерство, подчас, может приобрести вид "незваного гостя ": приехал слишком скоро, пробыл слишком долго, все съел и ускользнул в середине ночи, оставив дом в неразберихе. Альтернативой такому "партнерству" для фирм-потребителей может быть подход по принципу - "выбери лучшего". Организации, следующие ему, нанимают различных поставщиков для выполнения различных работ: консультантов по управлению для разработки стратегий, системных интеграторов для реализации системы и специализированные компании для поддержки. Этот подход требует значительно больших усилий со стороны пользователя для выбора и управления многими партнерами, но зато предполагает возможность получения наилучшего конечного результата. Принимая решение об использовании того или иного метода сотрудничества, организации-заказчики должны взвесить все аргументы "за" и "против". Лишь в немногих ситуациях следовало бы рекомендовать использование подхода эксклюзивного партнерства. Ведь на сегодняшний день попросту не существует такого поставщика, который бы обладал необходимым опытом чтобы удовлетворить все запросы различно специализированных заказчиков. Кроме того, долгосрочное партнерство, подобно монополии в производстве, закрытой экономике и другим препятствиям на пути конкуренции, поддерживает посредственность, недостаток ответственности и самодовольство. При обращении к поставщику услуг, организации должны, как минимум, предпринять следующие шаги:

• Использовать подход "выбери лучшего" при отборе поставщиков услуг, избегать эксклюзивных и долгосрочных обязательств.
• Получать отдельные предложения по каждой фазе проекта, даже при условии работы с одним и тем же поставщиком услуг.
• Рассматривать предложения от альтернативных поставщиков (консалтинг-бутики, интеграторы систем защиты и т.д.).
• Создать постоянную рабочую группу-подрядчика внутри организации, чтобы управлять всеми внешними поставщиками услуг.
• Устанавливать цены не на основе почасовой оплаты, с тем, чтобы было возможным оценить стоимость выполнения проекта в целом.
• Разрабатывать специфические способы измерения (расписания, промежуточные отчеты, конечные результаты) для оценки составляющих конкретных проектов.
• И, возможно самое главное, защищаться от промывания мозгов на тему партнерства.

Судя по всему, крупные поставщики услуг, насаждающие модель эксклюзивного партнерства, продолжат наслаждаться успехом на рынке трансформационных услуг и в следующем столетии. Ведь, например, только за 1995 финансовый год доход Andersen Consulting увеличился с $3.45 миллиардов до более чем $4.2 миллиардов, а в минувшем, 1998 году на рынке консультационных услуг был зарегистрирован небывалый рост прибылей. Вполне очевидно, что консалтинг-бутики и новые участники рынка, такие как интеграторы защитных систем, также будут увеличивать свою долю на рынке, не только производя ценовое давление на больших игроков, но и выдавливая поставщиков среднего размера снизу. Для здравомыслящих пользователей, применяющих рациональный подход при выборе деловых партнеров, все это означает, что рынок консультационных услуг в ближайшие годы будет становиться все более и более разнообразным, "дружественным" и экономичным!

Stan Lepeak - руководитель программы в МЕТА Группе компания исследования рынка в Stamford, Conn. Тел.: (203) 973-6743, StanL@metagroup.com.