Как успешно пережить реинжениринг

Ларри Виллетс

В военных действиях по проведению реинжениринга не ведется списков потерь. Не существует также производственных оценок того, насколько хорошо люди, прошедшие через радикальные организационные и культурные изменения, могут справиться с последними.

Но работники, подвергшиеся реинженирингу, и консультанты, помогавшие его провести, утверждают, что заплатили высокую психологическую цену. "Я видел множество людей, опустошенных как в личном, так и в профессиональном плане неудачно проведенными реорганизациями и реинженирингом", - говорит консультант Тед Льюис (Ted Lewis) из Lewis Associates, Денвер, штат Колорадо. Уплаченная цена - беспокойство, гнев, чувство отстраненности и бессилия или потеря "связи" - может привести к личным и организационным неурядицам. Эти неурядицы способны оказать разрушительное воздействие на производительность. "Управляющая команда должна понять, что подобные перемены являются организационным и культурным явлением. В противном случае, спасения не ждите", - утверждает профессор Карен Хоппер Рек (Karen Hopper Wruck), читающая лекции в Гарвардской Школе бизнеса. Хотя сам BPR призывает к радикальным переменам, неурядицы могут возникать по целому ряду других причин. Оптимальное уменьшение размера (downsizing), часто связываемое в популярных изданиях с реинженирингом, выкинуло на улицу сотни тысяч людей. Другие методики реорганизации - передача функций (outsourcing), слияния и поглощения, основание дочерних предприятий - могут стать причиной таких же неурядиц. В во всех подобных случаях то, что было знакомым ранее, становится непривычным. Скорее всего, большинству людей приходятся не по душе радикальные, особенно стремительные, изменения.

Так почему перемены столь неудобны? Боб Маршалл (Bob Marshall) из Marshall Group, консультационной компании из Скотсдейла, штат Аризона, сравнивает их с "ездой по американским горкам неизведанного". "Американские горки и реинжениринг могут вызвать как травмы, так и восторг". По словам Маршалла, эта аналогия могла бы помочь людям пройти через реинжениринг, так как обе эти вещи имеют начало, середину и конец. Маршалл разделяет процесс перемен на три стадии: сопротивление, езда по американским горкам, приобщение с обретением опыта.

На первой стадии ожидание перемен вызывает негативную реакцию у многих людей. Возможно появление отрицания, гнева, беспокойства и отстраненности. По мнению Маршалла, эти чувства могут быть направлены на руководство, безликую организацию и даже на собственных коллег, особенно тех, кто положительно воспринял перемены. Перемены только начинаются, а воображение людей и разные разговоры способны зайти очень далеко. Некоторые так и остаются на этой стадии, сопротивляясь, отказываясь меняться, затаив обиду на происходящие перемены в рабочей обстановке, процедурах или технологиях.

Вторая стадия, американские горки, - это стадия, когда, по словам Маршалла, "дела действительно тронулись с места". Перемены ускоряются, и то что есть сегодня, надо было сделать уже вчера. Реакцией служат гнев, беспокойство, а также новое и глубокое чувство замешательства. "Замешательство вызвано пребыванием сразу в двух мирах: в старой и новой организации и культуре", - утверждает Маршалл. Если первая стадия - это паника, то вторая - изумление. Роли, отношения и обязанности меняются. Это лишает покоя, но и притягивает.

Многие люди на этой стадии легко учатся языку нового окружения, является ли он технологическим (клиент-сервер, открытые системы), поведенческим (основные обязанности при работе в команде) или организационным (отсутствие границ при централизованном стремлении к локализации). Но, по мнению Маршалла, большинство не понимает нововведений и их последствий. "Интеллектуально мы понимаем необходимость перемен, но эмоционально мы слишком сильно привязаны к прошлому". Менеджер среднего звена неоднократно подвергавшейся реорганизациям компании Bell Atlantic говорит: "Мне потребовался почти год, чтобы приспособиться к последним большим переменам. Я просто не мог привыкнуть к новым людям и способам ведения дел".

На третьей стадии люди приобретают некоторый опыт в новой организации и начинают принимать реальное участие в ее работе. "Здесь начинают возникать положительные чувства такие, как ожидание перехода на новый участок работ и чувство компетентности в новой обстановке", - говорит Маршалл. Льюис добавляет: "Вы не можете позволить себе небрежное отношение. Отныне от вас требуется полная отдача".

Это прекрасно в теории, и Маршалл не дает каких-либо практических советов. Однако как вы или кто-то другой распознаете, на какой из этих стадий вы находитесь? Прайс Притчет (Price Pritchet) из Pritchet Associates из Далласа предоставляет список наиболее распространенных высказываний людей, отрицательно отнесшихся к переменам и результатам реинжениринга. Среди них есть, например, "Это пройдет". Суматоха уляжется, но многое будет по-другому, и перемены начнутся вновь. Другим примером является - "Я не собираюсь сдаваться, по крайней мере, без борьбы". К сожалению, по словам Притчета, плохое отношение не вызовет удовольствия у руководства, и, что более важно, впустую потратит время, необходимое вам, чтобы приспособиться. Вот другое высказывание из списка Притчета: "Это плохо скажется на моей карьере. Я лучше поищу что-нибудь другое". Так как вы хорошо относитесь к работе, поиск других возможностей обоснован. Притчет говорит: "Не пренебрегайте вашей собственной организацией. Руководство будет искать людей, знающих это дело, но способных эффективно работать в новой обстановке. Вам просто нужно творчески подойти к новой работе".

"Зачем что-то чинить, если это работает?" - слышится часто как обвинение. Организационные перемены масштаба реинжениринга никому не даются легко. "Если организация изменяется, то, возможно, и вам самим необходимо начать работать по-другому", - утверждает Притчет.

Хорошо, наконец вы убедились в том, что перемены, связанные с реинженирингом, наступают, и вам лучше подготовиться и использовать предоставляемые возможности. Что дальше? Некоторые эксперты, включая Маршалла и Притчета, предлагают отдельным людям провести самооценку, в каком положении в процессе реинжениринга они находятся эмоционально. Обычно это означает ответы на вопросы об организации и ее сотрудниках. Несколько примеров с ответами, варьирующимися от "все время" до "никогда", послужат вам подсказкой:

• Я не знаю, чего от меня ожидают на моем теперешнем месте;
• Новое направление нашей организации мне хорошо известно;
• Я не думаю, что реинжениринг приводит в фундаментальным переменам;
• Я считаю, что хорошо приспосабливаюсь к переменам.

Например, ответ "все время" на первый вопрос говорит о том, что вы находитесь на "стадии сопротивления", когда часто появляются сильные эмоции, вызванные беспокойством. Методики, подобные этой, слишком упрощены, но они предназначены для того, чтобы отдельный человек смог оценить свое положение в континууме. Континуум показывает, что события и эмоции движутся от одного состояния к другому, и что появление прогресса в адаптации возможно.

Притчет использует дихотомию мифа и реальности для объяснения, в каком месте находятся отдельные люди в своей личной трансформации. Мифы - это отрицательные утверждения по поводу происходящего. Реальность же вступает в борьбу с новой обстановкой. "Реальность признает, что в процессе перемен возникнут проблемы, но это не значит, что перемены плохи", - утверждает Притчет. Другой реальностью является то, что руководство само не имеет всех ответов и также постоянно открывает для себя что-то новое.

"Процесс реинжениринга начинается не потому, что больше нечем заняться. Это попытка придать организации силу и конкурентноспособность в будущем", - говорит Притчет. Самое важное - это принять персональную ответственность за перемены. "Становитесь немного хозяевами", - призывает он.

Прощание с прошлым и восприятие нового становится способом приспособления. Маршалл, например, считает, что основа взаимоотношений работодателя и работника меняется, и этот факт должен также быть учтен в процессе личной трансформации. "Организации перестраиваются, чтобы стать более производительными и гибкими, а также перейти от лояльности (ожидание работодателя) и уверенности (ожидание работника) к партнерству в общих сферах компетенции, выполнения обязанностей и вознаграждения".

Маршалл предлагает несколько полезных советов для выполнения преобразований:

• Проводите время со своими коллегами, имеющими положительный взгляд на события;
• Делайте одно и то же дело по-разному каждую неделю. Разрушайте старые привычки;
• Поговорите с людьми из других организаций, прошедших через реинжениринг;
• Читайте специальные и деловые публикации для оценки возможности реинжениринга в будущем.

Притчет добавляет: "Сохраняйте чувство юмора и применяйте качественные методики по управлению стрессом".

Льюис советует: "Ключом к личному успеху во время реинжениринга является полная информированность о переменах и активное участие. Не прячьте голову в песок".

Одна из тех, кто выжил при реинжениринге, предлагает думать об этом, как о смене работы. Она совершила личный переход, представив, что оставляет старую работу ради новой с лучшим возможностями. Она села со своим новым (старым) начальником и начала все сначала: что от нее ожидают, какие навыки требуются, вознаграждение, с кем и как предстоит работать, и сотня других вопросов "нового работника". Маршалл советует: "Будьте терпеливы и сдержаны по отношению друг к другу в этом процессе, и в определенный момент вы скажите: "Ну-ка, у меня должно быть все хорошо в моей жизни и карьере".

Американский юморист Арнольд Глэйзоу (Arnold Glasow) однажды сказал: "Сложность с будущим состоит в том, что оно всегда наступает прежде, чем мы к нему подготовимся". По мнению выживших, самое главное - это придумать ваше собственное будущее бизнеса, а не перепроектировать прошлое.

Ларри Виллетс (Larry Willets) - старший пишущий редактор Enterprise Reengineering