Как успешно пережить реинжениринг

Так почему перемены столь неудобны? Боб Маршалл (Bob Marshall) из Marshall Group, консультационной компании из Скотсдейла, штат Аризона, сравнивает их с "ездой по американским горкам неизведанного". "Американские горки и реинжениринг могут вызвать как травмы, так и восторг". По словам Маршалла, эта аналогия могла бы помочь людям пройти через реинжениринг, так как обе эти вещи имеют начало, середину и конец. Маршалл разделяет процесс перемен на три стадии: сопротивление, езда по американским горкам, приобщение с обретением опыта.

На первой стадии ожидание перемен вызывает негативную реакцию у многих людей. Возможно появление отрицания, гнева, беспокойства и отстраненности. По мнению Маршалла, эти чувства могут быть направлены на руководство, безликую организацию и даже на собственных коллег, особенно тех, кто положительно воспринял перемены. Перемены только начинаются, а воображение людей и разные разговоры способны зайти очень далеко. Некоторые так и остаются на этой стадии, сопротивляясь, отказываясь меняться, затаив обиду на происходящие перемены в рабочей обстановке, процедурах или технологиях.

Вторая стадия, американские горки, - это стадия, когда, по словам Маршалла, "дела действительно тронулись с места". Перемены ускоряются, и то что есть сегодня, надо было сделать уже вчера. Реакцией служат гнев, беспокойство, а также новое и глубокое чувство замешательства. "Замешательство вызвано пребыванием сразу в двух мирах: в старой и новой организации и культуре", - утверждает Маршалл. Если первая стадия - это паника, то вторая - изумление. Роли, отношения и обязанности меняются. Это лишает покоя, но и притягивает.

Многие люди на этой стадии легко учатся языку нового окружения, является ли он технологическим (клиент-сервер, открытые системы), поведенческим (основные обязанности при работе в команде) или организационным (отсутствие границ при централизованном стремлении к локализации). Но, по мнению Маршалла, большинство не понимает нововведений и их последствий. "Интеллектуально мы понимаем необходимость перемен, но эмоционально мы слишком сильно привязаны к прошлому". Менеджер среднего звена неоднократно подвергавшейся реорганизациям компании Bell Atlantic говорит: "Мне потребовался почти год, чтобы приспособиться к последним большим переменам. Я просто не мог привыкнуть к новым людям и способам ведения дел".

На третьей стадии люди приобретают некоторый опыт в новой организации и начинают принимать реальное участие в ее работе. "Здесь начинают возникать положительные чувства такие, как ожидание перехода на новый участок работ и чувство компетентности в новой обстановке", - говорит Маршалл. Льюис добавляет: "Вы не можете позволить себе небрежное отношение. Отныне от вас требуется полная отдача".

Это прекрасно в теории, и Маршалл не дает каких-либо практических советов. Однако как вы или кто-то другой распознаете, на какой из этих стадий вы находитесь? Прайс Притчет (Price Pritchet) из Pritchet Associates из Далласа предоставляет список наиболее распространенных высказываний людей, отрицательно отнесшихся к переменам и результатам реинжениринга. Среди них есть, например, "Это пройдет". Суматоха уляжется, но многое будет по-другому, и перемены начнутся вновь. Другим примером является - "Я не собираюсь сдаваться, по крайней мере, без борьбы". К сожалению, по словам Притчета, плохое отношение не вызовет удовольствия у руководства, и, что более важно, впустую потратит время, необходимое вам, чтобы приспособиться. Вот другое высказывание из списка Притчета: "Это плохо скажется на моей карьере. Я лучше поищу что-нибудь другое". Так как вы хорошо относитесь к работе, поиск других возможностей обоснован. Притчет говорит: "Не пренебрегайте вашей собственной организацией. Руководство будет искать людей, знающих это дело, но способных эффективно работать в новой обстановке. Вам просто нужно творчески подойти к новой работе".

"Зачем что-то чинить, если это работает?" - слышится часто как обвинение. Организационные перемены масштаба реинжениринга никому не даются легко. "Если организация изменяется, то, возможно, и вам самим необходимо начать работать по-другому", - утверждает Притчет.