Отсутствие бизнес-стратегии приводит к провалу

В прошлом году среднего размера компания по дистрибуции медицинских продуктов решила произвести реинжиниринг трех основных бизнес-процессов: продажи и сервиса, дистрибуции и приготовления продуктов.

Заняв в начале своей деятельности львиную долю специального рынка, компания пребывала в состоянии непрерывного роста многие годы. Однако, столкнувшись с коренными изменениями в фармацевтическом бизнесе и недостатками в системе автоматизации управления и контроля, руководство компании приняло решение о реинжиниринге.

Они наняли консалтиновую компанию для разработки плана радикальных изменений. Проведя в проекте два месяца, консультанты выяснили, что в компании не разработана бизнес-стратегия на корпоративном уровне. Когда с этими выводами познакомили высших менеджеров компании, они были смущены и подавлены. Ранее ни не воспринимали это как проблему.

До сих пор, руководство компании сосредотачивалось более на тактических задачах - как производить продукцию. Будучи профессионалами в своей отрасли, они не представляли себе возможность неудач. Однако, кроме позитивных моментов, консультанты выявили также постепенное уменьшение

Спустя полгода, когда консультанты продемонстрировали свой план изменений в компании, их предложения были отвергнуты, а контракт разорван. 1996 год компания провела так же, как и все предыдущие. В этом году в масштабе компании можно насчитать 73 слабо взаимосвязанных проекта, развивающихся каждый сам по себе.

Как можно увидеть из этого примера, бизнес-стратегия является ключевым фактором для реализации плана реинжиниринга. В отсутствии таковой стратегии, определяющей кто есть потребители услуг компании, кто партнеры и конкуренты компании, каковы связи компании со своими потребителями, партнерами и конкурентами, невозможно прийти к единому мнению относительно того, какие изменения нужно проводить в первую очередь и какие ресурсы для этого можно использовать..

При отсутствии такой бизнес-стратегии, каждый руководитель будет тянуть одеяло на себя, сосредотачиваясь на проблемах исключительно своего подразделения, а не компании в целом.

Среди первых шагов по реализации проекта должен быть процесс пересмотра бизнес-стратегии. Если такая стратегия выражена неясно и не формализована, необходимо настоять на разработке ее силами руководства компании. Это одинаково верно для предприятий любого типа, частных и государственных.

Имея четкую бизнес-стратегию, консультанты могут разработать видение и цели реинжиниринга. А конкретные рекомендации по изменениям в компании, в свою очередь, могут быть привязаны к стратегии и приоритетам компании.

Можно определить бизнес-стратегию как реакцию предприятия на внешние воздействия:

• образцы поведения и покупательские пристрастия потребителей;
• инициативы и поведение конкурентов;
• демографические характеристики потребителей;
• изменения в доле рынка;
• правительственные постановления;
• технологические инновации;
• компьютерные технологии;
• перспективы роста - линии продуктов, сегменты рынка;
• отношение цена/себестоимость;
• использование производственных мощностей;
• стоимость дистрибуции;
• экономические детали.

Процесс разработки бизнес-стратегии требует исследований и измерений. Но в первую очередь, он требует обсуждения с участием руководства компании и руководителей подразделений. Такого рода обсуждение позволяет разработать совместное видение, не затуманенное рамками подразделений.

Дорин Эндрюс (Dorine Andrews) - партнер Business Reengineering Resources, Inc., консалтинговой компании, специализирующейся в области BPR. С ней можно связаться по тел. (703) 983-8096 или по e-mail: 73363.2704@compuserve.com.