Революция в планировании

Никто не говорил, что реинжиниринг процессов планирования и составления бюджета должен быть простым. С другой стороны, кто бы мог подумать, что это окажется столь трудным. В самом деле, чтобы довести до логического завершения процесс перестройки работы финансовых служб, необходимо затратить гораздо больше времени, сил и средств, чем представляется компаниям вначале. И все же, множество фирм не испугалось трудностей и ринулось в бой.

Когда CFO Magazine впервые обратился к этой теме (см. "21^st Century Planning", февраль 1998), лишь горстка фирм занималась перестройкой процесса планирования, и всем им было еще далеко до завершения своей работы. Сегодня на этот путь вступило множество самых разнообразных компаний, таких, как Texaco, Fujitsu, Sprint, Nationwide Financial Services, Nortel Networks, Owens Corning и Xilinx. Во многих из них процесс перестройки идет два или три года, а некоторые уже заявили о предварительных успехах. С другой стороны, никто не может утверждать, что все протекает безболезненно. "Я бы никому не рекомендовал браться за такой проект, не набравшись смелости и стойкости. Нельзя переоценить то количество усилий, которое вам потребуется приложить", - говорит Майк Апчерч (Mike Upchurch), вице-президент по финансам и информационному менеджменту отделения потребительских услуг компании Sprint из Вествуда, штат Канзас. Sprint занимается реинжинирингом процесса планирования уже три года (см. "Sprint Retools the Budget Process", сентябрь 1997).

Основная цель замечательна, и с этим согласны все: изобрести четко работающую, более поворотливую систему нисходящего планирования и бюджетирования, которая увязала бы деятельность компании со стратегическим видением ее будущего. А еще таким образом можно было бы избавиться от многоитерационных бюджетов, на создание которых впустую тратится столько времени и которые редко соответствуют действительности. Их место могли бы занять непрерывные планы, за которые отвечали бы руководители отделов, а не финансовая служба.

Вопрос, как всегда, состоит лишь в том, как на практике достичь этой замечательной цели. Во-первых, в данном случае, в отличие, например, от ситуации с реинжинирингом процесса обработки счетов дебиторов, существует меньше удачного опыта, который можно было бы непосредственно передавать от компании к компании. Во-вторых, еще больше проблем вызывает то, что планирование затрагивает каждую составляющую организации, укоренившись в традициях внутрифирменного общения. Вот что сказал в прошлом году в интервью CFO Magazine Грег Виси (Greg Vesey), в прошлом директор по системам бизнеса Texaco, а теперь помощник председателя правления этой компании: "Политики в планировании больше, чем во всех остальных процессах, на которых строится функционирование финансовой службы". Неудивительно, что некоторые компании, например National Semiconductor, капитулировали и вернулись к своим предыдущим методам планирования (новый главный исполнительный директор компании наложил запрет на перестройку ее работы). Неудивительно также и то, что, по оценкам экспертов, почти 50% компаний терпят неудачу в своих попытках провести подобный реинжиниринг.

Представители компаний говорят, что для успеха в данной области требуется бесконечное терпение, продолжительный диалог со служащими, вложение средств в новый инструментарий сбора данных, а также время - три года или больше. Кроме того, финансовой службе необходимо перестать просто отчитываться о ходе процесса, ей нужно сделаться направляющей силой, а многим трудно решиться этот шаг. Но те компании, которым удалось наладить процесс планирования, твердо уверены в том, что, опираясь на показатели своего бизнеса, они могут принимать точные стратегические решения.