Революция в планировании

Никто не спорит с тем, что традиционное составление корпоративного бюджета представляет собой много бесполезного шума и резких телодвижений. "Это напрасное усилие, когда требуется представить феноменальное число деталей и точно получить неверные показатели", - говорит Дэвид Эксон (David Axson), генеральный директор компании AnswerThink Consulting Group из Гудзона, штат Огайо. С другой стороны, по словам Аниты Тилли (Anita Tilley), главы KPMG Peat Marwick, финансовые руководители также остаются неудовлетворенными. "Они не могут предсказать увеличение доходов или уменьшение расходов в результате нынешнего процесса".

Только 12% читателей CFO Magazine, опрошенных в 1998 году, считают, что процессу составления бюджета в их организации можно полностью доверять, а 90% называют его "обременительным". И легко видеть, почему. Например, в компании Nationwide Financial Services "менеджеры составляли свой бюджет и представляли его руководителям отделов, которые, в свою очередь, направляли его руководителям высшего звена. Последние говорили, что бюджет слишком завышен, и запускали все сначала", - говорит Джон Дэвис (John Davis), директор по финансовым операциям этой компании. Nationwide Financial Services находится в городе Колумбус, штат Огайо, и занимается реинжинирингом процесса планирования последние два с половиной года. "Мы повторяли это упражнение несколько раз и продолжали урезать бюджет, пока кто-нибудь не довольствовался достигнутым".

Проблема, однако, состояла в том, что в действительности недовольными оставались все. "Административные аспекты бюджетирования поглощали все наши ресурсы", - признается Кевин Паркер (Kevin Parker), старший вице-президент по финансам и администрированию Fujitsu Computer Products of America, компании из Сан-Хосе, штат Калифорния, с доходом, составившим в 1998 году более 1 млрд. долл. "Мы держали на нашем сетевом сервере множество связанных друг с другом таблиц в формате Excel, в которые мы вносили все данные и пытались получить оттуда бюджет. Весь процесс от начала до конца занимал, по меньшей мере, восемь недель. Мы были просто вынуждены все поменять".

Тем не менее, побудительные мотивы к переменам возникают отнюдь не только в связи с неудовлетворенностью руководства. Так, во многих крупных компаниях перестройка процесса планирования часто связана с другой тенденцией - установкой ERP-систем. Многие компании осознали, что для лучшего использования данных, извлекаемых из их ERP-систем стоимостью в миллионы долларов, необходимо, в частности, применять программы для автоматизации процесса планирования. "Компании пришли к выводу, что для получении информации о состоянии и перспективах их бизнеса при помощи ERP-систем, им нужно сделать еще один шаг", - говорит Тилли. И таким шагом, по ее словам, является усовершенствование процесса планирования.

С другой стороны, Уолл-Стрит также косвенно служит причиной нынешнего ажиотажа вокруг реинжиниринга процесса планирования. Этот ажиотаж уже привел к образованию, по крайней мере, одной специализирующейся на планировании фирмы и подвигнул все компании "Большой Пятерки" на создание отдельных практик в данной области. Например, многие компании, проводящие подготовку к первоначальному публичному предложению своих акций, хотят иметь систему для оценки ожидаемых результатов. "Компании, собирающиеся стать публичными, хотят вычислять свои собственные ожидания, чтобы уметь объяснить отклонения Уолл-Стриту", - говорит Лоуренс Сервен (Lawrence Serven), автор книги "Value Planning" ("Планирование стоимости") и глава консультационной фирмы Buttonwood Group из Стамфорда, штат Коннектикут. Интегрированная система планирования позволяет, по его словам, компаниям это делать. Но кроме того, считает Сервен, компании, которые несколько раз ошиблись в своих прогнозах относительно размера прибыли от продажи акций, например, Sunbeam, Venator и Crown Cork & Seal, немедленно понимают, что для предоставления точных сведений Уолл-Стриту им необходимо наладить процесс планирования.

И наконец, рынок также заставляет компании лучше планировать. Компания Nortel Networks, всемирный поставщик телекоммуникационного оборудования со штаб-квартирой в Торонто с доходом, который в 1998 году составил 17.6 млрд. долл., "сталкивается с короткими периодами благоприятной конъюнктуры и малым временем для выхода на рынок с новой продукцией", - поясняет Питер Браун (Peter Browne), вице-президент по бизнес-планированию и анализу. Тем не менее, традиционный процесс планирования в компании "соответствовал тому, что было пять лет назад, когда для совершенствования продукта мы имели столько времени, сколько нам было нужно. Сегодня клиенты хотят получить продукт немедленно, и нам пришлось изменить процесс планирования, чтобы удовлетворить это желание".