Революция в планировании

Концепция скорости работы и соответствия поставленным целям наполняет собой большинство усилий по перестройке процесса планирования и помогает понять, почему многие компании применяют в своей работе таблицы и отчеты с основными индикаторами (balanced scorecard) и переходящие прогнозы (rolling forecast). Так, 46% компаний из 50 изученных Hackett Benchmarking Group вычисляют основные индикаторы, чтобы выявить основные движущие факторы своего бизнеса. Кроме того, еще 22% используют переходящие прогнозы.

Компания Nortel, к примеру, дважды в год выполняет переходящее изучение предстоящих четырех кварталов вместо составления прогноза раз в календарный год. "Компания же не прекращает свою деятельность в конце календарного года, так почему же должен прекращаться процесс планирования?" - спрашивает Маккиннон.

Почти такие же настроения царят в компании Xilinx из Сан-Хосе, в которой прогнозы составляются до истечения квартала, что снимает нагрузку с финансовой службы, занятой в это время, как правило, закрытием бухгалтерской документации. Раньше эта компания, занимающаяся разработкой программируемых полупроводниковых приборов, должна была ждать закрытия бухгалтерских книг за предыдущий квартал и лишь потом составлять новый прогноз. "Теперь мы заканчиваем составлять прогноз к концу марта, а не во второй половине апреля, когда первый квартал уже прошел", - говорит Крис Челлам (Kris Chellam), главный финансовый директор и старший вице-президент по финансам.

Подобные непрерывные прогнозы обычно строятся на основе небольшого числа показателей, которые устанавливаются ранее при планировании. "Как правило, вы стремитесь создавать бизнес-план вашей компании, т.е. описание вашей тактики действий, на основе по-настоящему полезных индикаторов, - говорит Эксон из AnswerThink, добавляя, что прибыль на одну акцию или рентабельность не могут дать точного представления о положении компании. - Если клиент звонит в компанию с жалобой, то это и есть основной индикатор. И все же большинство компаний не придает значения подобным случаям, пока клиенты не начинают отворачиваться от них".

Nationwide Financial, к примеру, использует таблицу основных индикаторов, которая, по словам вице-президента компании по стратегическому маркетингу Тима Мерфи (Tim Murphy), четче показывает изменение положения компании, чем традиционная система бюджетирования. В таблицу включены как традиционные финансовые измерители, например, коэффициент отдачи собственного капитала, так и их нетрадиционные виды, например, показатель постоянства клиентской базы (customer retention) и эффективность труда бэк-офиса. Раньше таблица рассчитывалась вручную, но теперь этот процесс автоматизирован, и результаты хранятся на сайте во внутренней сети компании.

Компания Sprint составляет прогнозы на основе восьми ключевых индикаторов, в число которых входит объем продаж и количество открытых учетных записей. В планах компании распространить подобную практику на все свои подразделения. "Анализируя именно эти показатели, мы составляем более точные прогнозы - плюс-минус 3% против 10% в прошлом", - утверждает Майк Апчерч.