Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем

Рост интереса к системам управления ресурсами предприятиями (MRP II - ERP системам), а также весьма противоречивые сведения о результатах их внедрения, а также августовский кризис, критически снизивший "долларовый эквивалент" доходов, существенно увеличили интерес к оценке эффективности использования таких систем. Учитывая высокую стоимость проекта внедрения даже для российских продуктов ( как правило от сотни тысяч долларов до миллиона и более) такой интерес вполне понятен.

Особую пикантность ситуации придает тот факт, что в западной практике этот же вопрос, активно обсуждавшийся 4-5 лет назад, в настоящее время практически "закрыт", будучи сведен к простой формуле, связывающей обороты компании и уровень затрат на создание Информационной системы (ИС). К ней мы вернемся в конце статьи.

Тем не менее ранее в среде специалистов и в прессе данный вопрос также активно обсуждался, что позволяет воспользоваться "иностранным" опытом и показать в результате каких рассуждений было выработано мнение о безусловной эффективности ИС, с одной стороны, и о неэффективности ее "автономной оценки", без учета "комплексности" внедрения на всю жизнь компании.

Прежде всего отметим как раз тот факт, что внедрение ИС (даже не MRP II - ERP класса) приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно. Приведем несколько примеров.

Первый пример - внедрение штрих кодирования. Обычно при этом говориться о повышении скорости отпуска товаров и обслуживании покупателей, при этом оценка эффективности - 20-50 % ускорения - типовая цифра, ориентированная на то, что и без штрих кодов процесс был хорошо отлажен. Если же процесс налажен не был, то естественное его упорядочение может дать еще более существенный эффект.

Но вот компания "Розовый гусь" приобрела оборудование стоимостью 15000$, а эффекта от увеличения скорости отпуска вроде бы не получила. В чем причина? Все очень просто - скорость отпуска и не была критичным параметром ( отпуск элитной сантехники, в данном случае), и естественно никакого ускорения получено практически не было, так как основное время уходило на поиск товара и его перетаривание при погрузке. Означает ли это, что внедрение штрих кодирования было неэффективно? Конечно нет! Просто неверно был выбран критерий оценки эффективности. В данном случае необходимо было оценивать результат от снижения ошибок при отпуске товара, особенно оптовом. Средняя квартальная стоимость ошибок оценивалась в 2500$, то есть 10000$ в год. После внедрения штрих - кодирования эта цифра упала до 1000 - 2000$ в год. Легко видеть, что понесенные затраты на внедрение могут окупиться в течение менее чем двух лет, не считая положительных результатов от других аспектов внедрения, таких как например расширение ассортимента товаров и сопутствующее этому увеличение оборота и доходов.

Второй пример - часто дискутируемый вопрос о сокращениях в бухгалтерии при внедрении систем. Если эти сокращения произошли, то эффективность рассчитывается просто (годовой бюджет заработной платы)х(срок амортизации продукта - 3-5 лет минимум). Но вот компании "Черный металл" и "Пищевой продукт" вместо сокращения бухгалтерии получили увеличение штата на 5 и 10 человек соответственно.

Означает ли это, что они вместо повышения эффективности получили дополнительные затраты?

Оказывается, необязательно (оба пример основаны на реальных фактах, хотя названия и некоторые параметры компаний изменены).

Компания "Черный металл" увеличила штат за счет аналитического отдела бухгалтерии. Основными задачами аналитического отдела является анализ затрат и разработка путей их минимизации за счет появившейся возможности детального анализа издержек. Даже весьма пессимистичный прогноз, точнее оценка, полученная в конце первого года работы, - 1-2% снижения затрат на производство, учитываю размер оборотов компании , оправдывает как увеличение штата, так и само приобретение системы.

Совершенно другая ситуация сложилась в компании "Пищевой продукт". Копившись на обещания сделать все "как у больших", но намного дешевле, компания приобрела слабоинтегрированный продукт отечественного производства. В результате пришлось набрать штат "операторов по вводу данных". Увеличение количества участков учета потребовало и увеличения штата бухгалтерии. Никаких новых данных система предоставить не могла, так как использовала стандартную отечественную учетную систему, не рассчитанную на управленческую деятельность, особенно в тот момент (более двух лет назад). Ввиду этого увеличение штата можно считать чистыми потерями от внедрения системы в бухгалтерии (и в первом и в данном случае не рассматривается результат от внедрения системы в других отделах и подразделениях).

Таким образом, из приведенных примеров видно, что оценка тех или иных изменений при внедрении системы принципиально зависит от общих результатов изменений (реинжиниринга), сопутствующего внедрению системы.

Чтобы оценить результаты реинжиниринга необходимо провести полноценный консалтинговый проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации "как есть", оценку возможных при внедрении системы изменений - "как будет", моделирование результирующей ситуации "как будет" и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой.

Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По первым параметрам он сравним, если не превышает по длительности и стоимости, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект "своими силами" практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.

Поэтому затраты на оценку "эффективности внедрения" путем проведения "детального анализа" последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве "непроизводительным" расходом средств. Ввиду "в основном", в мировой практике оценка последствий внедрения производится только в рамках проекта реинжиниринга на основе "попутного" результата.