Об оценке эффективности внедрения и применения ERP систем

Тем не менее вопрос об "эффективности внедрения" остаётся на повестке дня, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Что делать ? Оценка результативности внедрения проводится по "средним отраслевым результатам".

Типичными "средними" результатами внедрения можно считать такие достижения:

• 15-25% увеличение производительности
• 10-20 % уменьшение складских запасов
• 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Возможна и качественная оценка при точном "целеуказании" внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен. "Локальность внедрения" очень распространенная ситуация на Западе. Его материальным выражением является наличие одних и тех же компаний, как правило очень крупных, с большим числом филиалов и подразделений, в референс-листах многих производителей программных продуктов. Очень популярными участниками таких списков является, например, АВВ, Кока-Кола и многие другие "multi-national". К этому надо добавить, что во многих таких компаниях "фирменная" политика фиксируется на уровне корпоративных стандартов учета и управления, а не на уровне названий корпоративных систем. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне "предпочтительного набора систем", но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко, например, для автоматизации финансового управления используется один программный продукт , а расчет потребности (MRP II - задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики могут быть совершенно другими. Это резко контрастирует с существующими у нас попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего проект будет неэффективен, даже если это очень совершенный продукт, но на такие средств хватает мало у кого, впрочем абсолютно универсальных продуктов в действительности не существует, особенно для производственного управления.

К сожалению в России подход, основанный на "спектре" продуктов, сталкивается с дополнительными трудностями, так как предполагает наличие (или возможность установки) на различных участках систем сравнимого класса, хотя, возможно и от разных производителей. А также большой выбор систем "одного класса" на рынке. Где же их взять?

Конечно возможны и уникальные результаты внедрения, как например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из "хозяев" рынка.

Как же оценить целесообразность внедрения в такой неочевидной ситуации?

Ведущей точкой зрения является, с позволения сказать, "котловой" подход, основанный на признанной оценке "типичных" результатов. А именно, для компаний с годовым оборотом в диапазоне где-то от 10 до 300 миллионов долларов допустимый уровень затрат на создание ИС, включая автоматизированную систему управления - ~ 1% от годового оборота. Для компаний с большим оборотом - до 3%. Для России следует учесть, что эта оценка сделана для относительно медленно развивающихся компаний с низким средним уровнем рентабельности (по отечественным меркам) - около 10 %. При высокой динамике развития компании требования к ИС существенно возрастают, следовательно возрастают и необходимые расходы. Именно с этим связана "проблема масштаба", крайне существенная на отечественном рынке - относительно небольшие компании предъявляют весьма существенные требования к продуктам автоматизации даже финансового управления, для решения которых требуются затраты, явно несоответствующие доходам компании. И тем не менее они склонны идти на покупку. В свою очередь компании, типа крупных холдингов имеющие (или имевшие) средства на приобретении системы склонны к затяжным "маневрам" по выбору, не осознавая, что для них проблема состоит не столько в выборе системы, сколько в наличии системы управления В то же время, компании, для которых наличие дорогостоящей системы класса MRP II - вопрос выживания, сами находятся на грани финансового выживания. Этот негативный фон весьма существенно влияет на состояние рынка ПП.