Работа внутренних служб нуждается в пересмотре

При правильном использовании сегментация обслуживания помогает управлять реформированием внутренних служб. На практике в рамках концепции можно описать следующий состоящий из семи шагов процесс планирования и реализации намеченных мер.

Шаг 1. Подготовка. Процесс начинается с совещания с целью подготовки почвы для совместной работы над стратегией. В децентрализованных компаниях благодаря подобным совещаниям руководители различных производственных подразделений и организационных уровней моментально забывают о своих узких связях и делают попытки выяснить, чего же можно достичь, объединившись в одну команду.

Совещание также заставляет руководителей разобраться со своими опасениями. Как правило, руководители озабочены резкими переменами в способах оказания услуг и потерей ответственности или ресурсов. Помимо этого, руководителям может быть навязана зависимость от внешних ресурсов. Хуже того, они могут потерять контроль в пользу других отделов корпорации, которые, по мнению этих руководителей, меньше, чем они, озабочены размером затрат и сервисом.

В централизованных организациях совещание помогает руководителям подразделениям отделить внутрикорпоративную деятельность, например, разработку политики, создание программ и аудит, от оказания услуг. Такая дифференциация позволяет им найти способ определения возможных клиентов внутри организации, а также установить, какие услуги важны для таких клиентов и что нужно, чтобы удовлетворить их потребности. Здесь участие руководителей может быть особенно полезным. Так как они, как правило, не хотят терять круг обязанностей, влияние или деньги вследствие будущих перемен, то, скорее всего, будут отстаивать интересы всей компании. По мере того как вопросы и проблемы, связанные с работой внутренних служб, выносятся на рассмотрение, участники процесса начинают признавать их существование. Улучшение обслуживания и возможности сокращения издержек, о которых прежде забывали, похожи на струю пара, под давлением вырывающуюся из только что открытого клапана.

Шаг 2. Наброска сценария. На данном шаге участники должны вернуться к стратегическому плану, зафиксировав свои мнения и обосновав их. Здесь определяются основные пользователи услуг и их важнейшие требования. Составляется сценарий, который участники процесса должны будут затем проверить. Цель состоит в том, чтобы учесть все необходимое и понять ожидания и приоритеты клиентов.

Шаг 3. Разработка описания текущей ситуации. На данном этапе появляется четкое понимание затрат на работу внутренних служб. Детальное описание ситуации, как математическое уравнение, собирает воедино всю информацию для того, чтобы определить наилучший способ оказания требуемых услуг.

Такое описание позволяет компаниям установить, часто в первый раз, стоимость ресурсов, вложенных в функционирование каждой службы, и соотнести эту сумму со степенью удовлетворенности внутренних клиентов.

Хотя этот шаг кажется очевидным, большинство компаний не пытаются определить эффективность использования ресурсов и степень удовлетворенности клиентов внутри компании, или же они не проводят подобного сопоставления на регулярной основе. И хотя все компании понимают, что существует компромисс между оказанием услуги и ее стоимостью, немногие компании знают точный размер привлеченных ресурсов.

Участники процесса в Johnson & Johnson были поражены, когда анализ текущей ситуации в этой компании показал, что суммарный бюджет отдела управления персоналом составляет 100 млн. долл. - в три раза больше, чем выходило по оценкам менеджеров высшего звена. Потенциальная экономия от определения стратегии работы внутренних служб могла бы достичь 30 млн. долл. "Около 95% собранных данных было проверено и согласовано со всеми сторонами, участвовавшими в этом процессе", - говорит Джон Браун (John Brown), недавно ушедший в отставку вице-президент отдела Johnson & Johnson по работе со служащими.

Шаг 4. Выработка единой точки зрения. Самостоятельные группы должны составить описание обязанностей, как если бы они могли сами осуществить все необходимые перемены, что поможет определить будущие функции. Затем они должны установить функциональные цели организационных перемен и выработать основные стратегии достижения этих целей.

В одной из компаний руководители отдела управления персоналом считали, что служащие хотят лично обсуждать свои проблемы с администраторами, ответственными за льготы в их подразделениях. Однако в 80% случаев служащие избегали обращаться к приписанным к их подразделениям "мастерам на все руки", занимающимся льготами, поэтому консультация местного администратора требовалась очень редко. Так, в случае смерти служащего, подобную консультацию получал его/ее супруг(-а). В настоящее время компания создает специальную административную группу по льготам, со специалистами которой можно связаться по бесплатной телефонной линии. Соответствующие службы будут постоянно доступны, а их работа будет приспособлена к реальному спросу. Данные преобразования принесут значительную экономию.

Шаг 5. Проведение внешней оценки. На этом шаге необходимо провести сравнительное тестирование. Участники процесса изучают, как другие компании, включая работающие в иных отраслях, оказывают услуги и каковы их сопутствующие затраты. Сравнительное тестирование помогает установить лучшую практику оказания каждой услуги, а для случая децентрализованной компании найти лучшие методы работы внутри самой компании и сравнить их с методами работы внешних поставщиков услуг.

Шаг 6. Выявление потенциальных проблем. На данном этапе выявляются самые большие препятствия на пути к реализации плана, а также способы их преодоления. Проводится оценка возможных нарушений в деятельности компании, которые могут сопутствовать реализации плана, и методы их минимизации.

Шаг 7. Получение одобрения со стороны подразделений. На данном этапе в ходе серии встреч необходимо добиться поддержки предлагаемых изменений. Участники процесса пытаются заручиться согласием и сотрудничеством своих клиентов внутри организации, устанавливая с ними рабочие партнерские отношения.

Например, Johnson & Johnson имеет одиннадцать предприятий в Пуэрто-Рико, выпускающих самую разнообразную фармацевтическую и потребительскую продукцию. Директора предприятий были скептически настроены и не хотели отказываться от контроля за закупками. Тем не менее, была создана общая служба, которая собрала в одном месте все экспертные знания в этой области.

Год спустя новое подразделение смогло продемонстрировать экономию почти в 10 млн. долл. Директора предприятий не только приняли нововведение, но и передали новому подразделению дополнительные полномочия по закупке материалов и услуг.

Итак, планирование может оказаться для повышения эффективности работы внутренних служб столь же жизненно необходимым, как и для повышения эффективности работы компании с внешними клиентами. Однако важно, чтобы планирование не проводилось предвзято по указанию тех, кто хотел бы сохранить статус-кво.

С другой стороны, сегментация обслуживания с использованием оправданного и основанного на фактах анализа, выполненного теми, кто поддерживает перемены, является лучшим и единственным способом повысить степень удовлетворенности клиентов внутри организации и одновременно гарантирует обоснованность всех будущих расходов на работу внутренних служб.

Леланд Форст (Leland I. Forst) является главным управляющим и генеральным директором Amherst Group, консультационной фирмы, специализирующейся на разработке конкурентных стратегий и повышении эффективности деятельности организационных структур. С ним можно связаться в Гринвиче, штат Коннектикут по тел. 203/531-8500.