Работа внутренних служб нуждается в пересмотре

Любая корпоративная инициатива должна включать в себя тщательное планирование. Немногие руководители ставят под вопрос необходимость стратегического планирования для улучшения обслуживания клиентов или повышения эффективности работы компании.

Усовершенствование работы внутренних служб представляется жизненно необходимым, поскольку на внутренние службы может приходиться до 40% затрат компании! Часто подобные затраты скрываются в различных текущих бюджетах или сваливаются в одну кучу в отчетах о прибылях и убытках в разделах реализационных или административных расходов.

Руководителей компаний часто заботит то, что административные подразделения - управление персоналом, финансы и информационные службы - недостаточно акцентируют свою деятельность на текущих задачах производственных подразделений. Они также обеспокоены тем, что приоритеты административных подразделений не всегда совпадают с целями, которые ставит перед собой вся организация.

Принимая во внимание значительный размер затрат и неудовлетворенность, существующую на уровне руководства, уже не удивляет то, что большинство компаний пытается бороться с этой проблемой почти исключительно путем контроля численности персонала. Такой подход является, как правило контрпродуктивным, так как не учитывает необходимость усовершенствования работы действующих служб, а также потребность в создании новых или ликвидации ненужных подразделений.

Причина того, почему во многих организациях подобные действия дают осечку, заключается в отсутствии парадигмы, в рамках которой можно понять структуру затрат и осознать необходимость улучшения работы внутренних служб. Подобная модель может подсказать правильный способ распределения ресурсов с целью создания как можно более эффективно действующих служб при наименьших затратах.

Не хватает того, что можно было бы назвать концепцией сегментации обслуживания, на основе которой велась бы разработка бизнес-планов для внутренних служб. Значение этой концепции очень похоже на значение процесса стратегического планирования для обслуживания внешних клиентов компании. Для реализации парадигмы руководители должны:

• Сообщить подчиненным о планах высшего руководства и взятых им на себя обязательствах, заручившись необходимой поддержкой;
• Координировать участие руководителей подразделений;
• Сконцентрировать внимание каждого, особенно деловых партнеров, на выработке консенсуса или того, что стало бы передовым методом ведения бизнеса;
• Используя свой профессиональный опыт, составить план перемен;
• Обеспечить реализацию намеченных мер в соответствии с планом и пресекать фаворитизм.

Короче говоря, руководители должны сделать так, чтобы каждый был честен, участвовал в общем деле и двигался в нужном направлении. Сегментация обслуживания помогает поставщикам услуг вроде отдела управления персоналом и информационной службы, соизмерять свои действия с реальными потребностями своих клиентов, а не додумывать эти потребности за клиентов. Сегментация обслуживания облегчает выбор направления деятельности и ориентирует внутренние службы на достижение основных целей, стоящих перед компанией.

Потребности внутренних клиентов, как и внешних клиентов, могут быть самыми разными - от самых общих, свойственных всем служащим или их большим группам до потребностей в специальных технических услугах и решении проблем. Еще реже могут требоваться услуги по консультированию руководителей высшего ранга и заключению стратегических партнерств.

В первой части спектра находятся услуги, в которых одинаково нуждаются все или большинство служащих. Примерами являются проверка начисления заработной платы и обработка заявлений по медицинской страховке. Такие услуги нужны постоянно и в больших количествах, поэтому они могут быть стандартизованы. Мы называем эту категорию "центрами масштаба", так как поставщики услуг должны делать все возможное, чтобы сократить удельные затраты в условиях больших объемов оказываемых услуг.

В середине спектра располагаются специализированные услуги, например, контроль состоянием окружающей среды или международное налоговое планирование. Мы называем такие услуги "центрами экспертизы". Поставщики этих услуг должны стараться предоставить свои знания в распоряжение как можно большего числа клиентов. Например, компания, обладающая знаниями налогового законодательства зарубежной страны, должна сделать так, чтобы все ее подразделения, действующие в этой стране, получили доступ к этим знаниям и не нанимали собственных экспертов.

На другом конце спектра находятся услуги, предоставляемые деловыми партнерами и касающиеся вопросов стратегического руководства. Эта деятельность похожа на деятельность консультационных фирм, так как главное здесь - это консультации и совещания, а также личные взаимоотношения между договаривающимися сторонами. С другой стороны, члены высшего руководства заинтересованы в достижении как можно лучших результатов и не хотят быть просто внутренними консультантами.

При правильном использовании сегментация обслуживания помогает управлять реформированием внутренних служб. На практике в рамках концепции можно описать следующий состоящий из семи шагов процесс планирования и реализации намеченных мер.

Шаг 1. Подготовка. Процесс начинается с совещания с целью подготовки почвы для совместной работы над стратегией. В децентрализованных компаниях благодаря подобным совещаниям руководители различных производственных подразделений и организационных уровней моментально забывают о своих узких связях и делают попытки выяснить, чего же можно достичь, объединившись в одну команду.

Совещание также заставляет руководителей разобраться со своими опасениями. Как правило, руководители озабочены резкими переменами в способах оказания услуг и потерей ответственности или ресурсов. Помимо этого, руководителям может быть навязана зависимость от внешних ресурсов. Хуже того, они могут потерять контроль в пользу других отделов корпорации, которые, по мнению этих руководителей, меньше, чем они, озабочены размером затрат и сервисом.

В централизованных организациях совещание помогает руководителям подразделениям отделить внутрикорпоративную деятельность, например, разработку политики, создание программ и аудит, от оказания услуг. Такая дифференциация позволяет им найти способ определения возможных клиентов внутри организации, а также установить, какие услуги важны для таких клиентов и что нужно, чтобы удовлетворить их потребности. Здесь участие руководителей может быть особенно полезным. Так как они, как правило, не хотят терять круг обязанностей, влияние или деньги вследствие будущих перемен, то, скорее всего, будут отстаивать интересы всей компании. По мере того как вопросы и проблемы, связанные с работой внутренних служб, выносятся на рассмотрение, участники процесса начинают признавать их существование. Улучшение обслуживания и возможности сокращения издержек, о которых прежде забывали, похожи на струю пара, под давлением вырывающуюся из только что открытого клапана.

Шаг 2. Наброска сценария. На данном шаге участники должны вернуться к стратегическому плану, зафиксировав свои мнения и обосновав их. Здесь определяются основные пользователи услуг и их важнейшие требования. Составляется сценарий, который участники процесса должны будут затем проверить. Цель состоит в том, чтобы учесть все необходимое и понять ожидания и приоритеты клиентов.

Шаг 3. Разработка описания текущей ситуации. На данном этапе появляется четкое понимание затрат на работу внутренних служб. Детальное описание ситуации, как математическое уравнение, собирает воедино всю информацию для того, чтобы определить наилучший способ оказания требуемых услуг.

Такое описание позволяет компаниям установить, часто в первый раз, стоимость ресурсов, вложенных в функционирование каждой службы, и соотнести эту сумму со степенью удовлетворенности внутренних клиентов.

Хотя этот шаг кажется очевидным, большинство компаний не пытаются определить эффективность использования ресурсов и степень удовлетворенности клиентов внутри компании, или же они не проводят подобного сопоставления на регулярной основе. И хотя все компании понимают, что существует компромисс между оказанием услуги и ее стоимостью, немногие компании знают точный размер привлеченных ресурсов.

Участники процесса в Johnson & Johnson были поражены, когда анализ текущей ситуации в этой компании показал, что суммарный бюджет отдела управления персоналом составляет 100 млн. долл. - в три раза больше, чем выходило по оценкам менеджеров высшего звена. Потенциальная экономия от определения стратегии работы внутренних служб могла бы достичь 30 млн. долл. "Около 95% собранных данных было проверено и согласовано со всеми сторонами, участвовавшими в этом процессе", - говорит Джон Браун (John Brown), недавно ушедший в отставку вице-президент отдела Johnson & Johnson по работе со служащими.

Шаг 4. Выработка единой точки зрения. Самостоятельные группы должны составить описание обязанностей, как если бы они могли сами осуществить все необходимые перемены, что поможет определить будущие функции. Затем они должны установить функциональные цели организационных перемен и выработать основные стратегии достижения этих целей.

В одной из компаний руководители отдела управления персоналом считали, что служащие хотят лично обсуждать свои проблемы с администраторами, ответственными за льготы в их подразделениях. Однако в 80% случаев служащие избегали обращаться к приписанным к их подразделениям "мастерам на все руки", занимающимся льготами, поэтому консультация местного администратора требовалась очень редко. Так, в случае смерти служащего, подобную консультацию получал его/ее супруг(-а). В настоящее время компания создает специальную административную группу по льготам, со специалистами которой можно связаться по бесплатной телефонной линии. Соответствующие службы будут постоянно доступны, а их работа будет приспособлена к реальному спросу. Данные преобразования принесут значительную экономию.

Шаг 5. Проведение внешней оценки. На этом шаге необходимо провести сравнительное тестирование. Участники процесса изучают, как другие компании, включая работающие в иных отраслях, оказывают услуги и каковы их сопутствующие затраты. Сравнительное тестирование помогает установить лучшую практику оказания каждой услуги, а для случая децентрализованной компании найти лучшие методы работы внутри самой компании и сравнить их с методами работы внешних поставщиков услуг.

Шаг 6. Выявление потенциальных проблем. На данном этапе выявляются самые большие препятствия на пути к реализации плана, а также способы их преодоления. Проводится оценка возможных нарушений в деятельности компании, которые могут сопутствовать реализации плана, и методы их минимизации.

Шаг 7. Получение одобрения со стороны подразделений. На данном этапе в ходе серии встреч необходимо добиться поддержки предлагаемых изменений. Участники процесса пытаются заручиться согласием и сотрудничеством своих клиентов внутри организации, устанавливая с ними рабочие партнерские отношения.

Например, Johnson & Johnson имеет одиннадцать предприятий в Пуэрто-Рико, выпускающих самую разнообразную фармацевтическую и потребительскую продукцию. Директора предприятий были скептически настроены и не хотели отказываться от контроля за закупками. Тем не менее, была создана общая служба, которая собрала в одном месте все экспертные знания в этой области.

Год спустя новое подразделение смогло продемонстрировать экономию почти в 10 млн. долл. Директора предприятий не только приняли нововведение, но и передали новому подразделению дополнительные полномочия по закупке материалов и услуг.

Итак, планирование может оказаться для повышения эффективности работы внутренних служб столь же жизненно необходимым, как и для повышения эффективности работы компании с внешними клиентами. Однако важно, чтобы планирование не проводилось предвзято по указанию тех, кто хотел бы сохранить статус-кво.

С другой стороны, сегментация обслуживания с использованием оправданного и основанного на фактах анализа, выполненного теми, кто поддерживает перемены, является лучшим и единственным способом повысить степень удовлетворенности клиентов внутри организации и одновременно гарантирует обоснованность всех будущих расходов на работу внутренних служб.

Леланд Форст (Leland I. Forst) является главным управляющим и генеральным директором Amherst Group, консультационной фирмы, специализирующейся на разработке конкурентных стратегий и повышении эффективности деятельности организационных структур. С ним можно связаться в Гринвиче, штат Коннектикут по тел. 203/531-8500.