Об оценке эффективности внедрения и применения систем управления ресурсами предприятия

Тем не менее вопрос об эффективности внедрения остается на повестке дня, так как любые крупные затраты требуют обоснования.

Что делать ? Оценка результативности внедрения проводится по "средним отраслевым результатам", именно такие результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях.

Типичными "средними" результатами внедрения можно считать такие достижения:

• 15-25% увеличение производительности
• 10-20 % уменьшение складских запасов
• 20-50% сокращение сроков выполнения заказов

Более детальная и количественная оценка возможна при точном целеуказании внедрения. То есть внедрение производится не из стремления получить неопределенно-глобальный результат, а из локальных задач, связанных с заменой тех или иных участков учета или управления.

Типичным примером можно считать скажем такую задачу: крупная компания, например "А-кола", имеет в стране сеть филиалов и представительств, которая занимается оптовой продажей продукции, решает построить завод в России. При этом в филиалах используется программный продукт типично торгового назначения, поддерживающий функциональность финансы - простой склад - продажи. Больше собственно, ничего и не нужно, так как номенклатура продукции - всего 9-15 наименований.. Но заводу требуется программный продукт для расчета потребности в материалах и компонентах, то есть MRP - продукт. Имеет ли смысл приобретать, скажем BAAN или SAP R/3 и на их основе полностью заменять программное обеспечение во всех офисах? Маловероятно. Гораздо удобнее поставить специализированный, обычно существенно более простой и дешевый софт исключительно для расчета потребности в материалах. Оценить последствия такого внедрения гораздо легче, да и проект внедрения существенно более управляем и реалистичен.

Еще один пример: компания имеет ряд заводов, на одних из которых производится металлопрокат и электропровода, такие производства, как правило очень крупные и относятся к типу непрерывных производств. Наряду с этим производятся установочные изделия для электропроводки (выключатели, розетки), это типичные дискретные серийные производства, к тому же фабрики, на которых они собираются - невелики. Третья группа производственных мощностей комплектует на заказ трансформаторные подстанции, состоящие из тысяч компонент, часть из которых является серийными, часть производится только под конкретный заказ, а часть вообще закупается у других фирм, возможно разных для разных заказов. А если еще есть и производство компонент ракетных комплексов? Кроме этого имеется дистрибьюторская сеть и сеть сервисно-обслуживающих центров. К тому же все это расположено в нескольких десятках стран мира, каждая из которых имеет свои особенности бухгалтерского учета, расчета зарплаты и управления персоналом. Возможно ли подобрать единый продукт, удовлетворяющий в равной степени потребностям всех этих компонент единого бизнеса? Если вы не работаете в отделе маркетинга какого-нибудь поставщика софта, то однозначно ответите - нет!

"Локальность внедрения" - очень распространенная ситуация на Западе. Его материальным выражением является наличие одних и тех же компаний, как правило очень крупных, с большим числом филиалов и подразделений, в референс-листах многих производителей программных продуктов. Очень популярными участниками таких списков является, например, Siemens AG, АВВ, Кока-Кола и многие другие "multi-national". К этому надо добавить, что во многих таких компаниях "фирменная" политика фиксируется на уровне корпоративных стандартов учета и управления, а не на уровне названий корпоративных систем. В ряде случаев возможны рекомендации на уровне "предпочтительного набора систем", но без навязывания конкретного выбора. Поэтому нередко для автоматизации финансового управления используется один программный продукт , а расчет потребности (MRP II - задача) ведется с помощью другого. В другом филиале набор продуктов может быть другим, при тех же решаемых задачах, что оправдано, так как особенности производственного, финансового управления или логистики. как показано выше, могут быть совершенно другими. Это резко контрастирует с существующими у нас попытками автоматизировать сложные финансово-производственные структуры или даже чисто производственные холдинги с помощью одного продукта. Скорее всего проект будет неэффективен, даже если это очень совершенный продукт, но на такие средств хватает мало у кого. Впрочем, абсолютно универсальных продуктов в действительности не существует, особенно для производственного управления.

К сожалению в России подход, основанный на "спектре" продуктов, сталкивается с дополнительными трудностями, так как предполагает наличие (или возможность установки) на различных участках систем сравнимого класса, хотя, возможно, и от разных производителей, а также большой выбор систем "одного класса" на рынке. Где же их взять?

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из "хозяев" рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример "Riverwood international", американской компании, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия, ей удалось расширить свой сбыт с одного до 20 % американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью СУР.

Как же оценить целесообразность внедрения в такой неочевидной ситуации?