Реинжиниринг: факторы успеха

Многие группы по реинжинирингу создаются в качестве "ударного кулака": руководство компании реагирует на кризис в подразделениях привлечением внешних консультантов или направлением на этот участок внутренних. Речь при этом идет о спасательных работах. К сожалению, вероятность того, что сторонние специалисты смогут что-то существенно изменить в организации, невелика. У внутренних консультантов шансов лишь немногим больше.

Конечно, это не означает, что внутренние и внешние консультанты совершенно бесполезны. Это означает лишь, что рамки проекта и подотчетность участников следует четко определить. Линейное руководство должен осуществлять менеджмент линейного подразделения: производственного цеха, отдела по работе с клиентами, отдела снабжения, отдела сбыта и т.д.

Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Скажем больше, они-то и послужили причиной того, что возникла необходимость решать эту проблему. Они не могут быть объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации.

С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы "на переднем крае". Они из реальной жизни. С ними имеют дело клиенты, а не с вашими консультантами и персоналом.

Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. В то же время внутренние и внешние консультанты не несут долгосрочной ответственности за найденное решение и не преуспеют во внедрении его в линейном подразделении.

Соответственно, для успешного исхода дела работники линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его внедрения. В то же время, нельзя обойтись без экспертных знаний и объективности сторонней организации.

Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например:

• те, кто совсем не знает процесса;
• те, кто знает процесс как свои пять пальцев;
• представители клиентов компании, если есть такая возможность;
• представители организаций, на которых скажутся последствия изменений;
• один или два технически гуру;
• ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники;
• специалисты, не работающие в вашей компании.

И еще одно: постарайтесь, чтобы в группе было не более десяти человек. Если это невозможно, лучше откажитесь от некоторых фигур, включенных из чисто "представительских" соображений. Не всякая организация должна или имеет необходимость быть представленной непосредственно в рабочей группе. Если вы не сможете "удержать" размер группы в указанных рамках, чтобы она оставалась управляемой, то тем самым понизите эффективность процесса.

Источник: ProSci's 1998-1999 Reengineering Best Practices study (246 companies)