Второе дыхание ERP

В начале "восхождения" необходимо вернуться к обоснованию ERP (или впервые разработать его), чтобы увидеть дополнительные пути рационализации и экономии. Также необходимо культивировать психологию постоянного совершенствования, а это может вызвать недовольство сотрудников. Один консультант по внедрению сравнил реализацию ERP с марафонским бегом. Редкая команда из тех, которым удалось, подгоняя друг друга, уложиться в сроки и смету, согласится пройти это снова.

И все же стремление своевременно выполнить поставленную задачу наверняка дало какие-то плюсы, и эти плюсы можно использовать при осуществлении новых проектов. Ключ к непрерывному успеху - расширение круга лиц, ответственных за реализацию инициатив, создание сети "хозяев проекта". У них могут быть разные обязанности и должности, но их должно объединять понимание ERP-системы. Их задача - искать оптимальные возможности для внедрения и поддержания усовершенствований на каждом рабочем месте, открывать новые направления рационализации.

Отладка системы. Один такой проект включает в себя отладку технической и коммерческой эксплуатации системы ERP с целью снижения затрат. Скажем, можно объединить дублируемые в разных местах функции (например, контроль за кредиторской задолженностью или компьютерные операции).

"То, что не помешало бы". Возможно, плановая горячка заставила команду, изначально занимавшуюся внедрением ERP-системы, пожертвовать несущественными, но полезными функциями. Ищите дополнительные функции с коротким сроком окупаемости, такие как системы электронного оформления заказов и платежей.

Собранные данные. Системы ERP сводят горы информации о клиентах, поставщиках и внутренних процессах. Анализируя все это, предприятия получают возможность больше продавать и меньше тратить. Так, информация из базы данных о платежах может показать, что компания покупает товары одной категории у многих поставщиков. Если заказывать у немногих, можно добиться ощутимых скидок.

Достижение единообразия. Иногда желание оптимизировать операции на местах обходится недешево. Один производитель, выяснив, что разница в организации процессов сбыта не позволяла ему контролировать состояние товарных запасов в ряде европейских стран, объединил эти процессы. "Задним числом это было очевидно", - сказал один из менеджеров компании, - "но только на собственном опыте сотрудники поняли, зачем необходимо делать все одинаково".