Лучший отраслевой опыт: реинжиниринг в здравоохранении

В филиале всемирно известной Клиники Mayo в Скоттдейле недавно были проведены организационные преобразования, отражающие переход к процессно-ориентированной модели в здравоохранении.

С момента открытия Клиники в 1987 году пациенты с разными заболеваниями должны были проходить через одну из девяти регистратур. Каждая регистратура оказывала вспомогательные медицинские услуги, такие как планирование приемов и запись в приемную администрации. Смотровые кабинеты находились рядом с регистратурой, сразу за ними предоставлялись услуги по выписке и секретарские услуги.

Каждая регистратура охватывала от одной до десяти медицинских специальностей, которые объединялись по принципу использования помещений и оборудования. Например, пациенты неврологического и терапевтического отделений отмечались в одной регистратуре, а пациенты по гематологии-онкологии и кардиологии - в другой.

Создавалось впечатление, что такая организация услуг ориентирована на процессы. Пациент полагал, что за каждой регистратурой стоит единое руководство, которое заботится о том, чтобы обслуживание в регистратуре было качественным и эффективным. Однако изнутри все выглядело иначе.

На деле каждая медицинская специальность была привязана к своей собственной вертикальной структуре отчетности, с отдельным руководством для медицинского персонала, администрации, планового и вспомогательного персонала. Каждая функциональная зона подчинялась нескольким администраторам (от одного до пяти), которые, в свою очередь, подчинялись главному администратору, а тот - директору. То есть имела место сложная иерархия, типичная для многих медицинских организаций.

Чтобы выделить в этой системе процессы, пришлось посмотреть на все с точки зрения пациента. Услуги каждой регистратуры были определены как процесс. Началась реорганизация с целью подчинить медицинские и вспомогательные услуги каждой регистратуры единому руководству. Параллельно были предприняты меры по упрощению и выравниванию управленческой иерархии.

Результат преобразований в Клинике Mayo - возникновение многопрофильного подхода к организации труда и кадров, дающего более гибкую инфраструктуру. Хотя процесс явно возобладал над функцией, сможет ли Клиника осуществить перемены, которых требует рынок, зависит от эффективности реинжиниринга ее процессов.

В условиях растущей конкуренции медицинских учреждений основное значение приобретут доступность, скорость реагирования, индивидуальный подход, точность и, естественно, цена услуг.

Раньше медицинским организациям были присущи бюрократизм, сложность и жесткие функциональные границы. Теперь им придется стать более гибкими, ориентированными на клиента. Чтобы достичь этого, важно сначала определить процессы на основе мнений клиентов и с учетом целей организации. Результатом будет упрощение связи и повышение способности обучаться. И то и другое поможет здравоохранительным организациям перейти из "стабильного" мира прошлого к непрерывным переменам настоящего.

Джеки Джентри (Jacquie Gentry) - имеет опыт инновационного менеджмента в отраслях производства, услуг, здравоохранения и высшего образования. С 1989 по 1994 г. занимала ряд руководящих должностей в Клинике Mayo. В настоящее время занимается подготовкой персонала Университета Штата Аризона в области методологии реинжиниринга. Ей можно написать по адресу: JGENTRY@asuvm.inre.asu.edu.