Три лика управления риском

Каждый проект по ERM требует поддержки руководства. "Без этого процесс заходит в тупик, - говорит Джон Бугалла (John Bugalla), управленческий директор в компании Willis (консалтинг по управлению риском). Руководитель должен собрать многопрофильную команду, которая продуктивно обсудит вопросы, связанные с рисками, и ситуацию в компании, поделится выводами с остальными сотрудниками фирмы.

"Главное - вытащить каждого из скорлупы, организовать обмен идеями о различных способах ERM, проанализировать или схематически представить риски", - говорит Бугалла. Инициатива ERM должна быть поддержана советом директоров.

Команда ERM, в которой представлены все отделы компании, призвана обеспечить прочную связь с линейными менеджерами (line managers). "Линейное руководство должно отвечать за выявление, классификацию, отслеживание рисков и управление ими, - говорит Билл Столт (Bill Stolte), старший вице-президент и главный аудитор Union Bank of California N.A. - К сожалению, многие компании никому не дают полномочий по управлению риском, относя это к традиционным аудиторским функциям. Если фирма поможет линейным руководителям сделать управление риском частью их работы, она получит четкое представление об ERM и способах его ежедневной реализации".

Любому стороннику ERM нужно время, чтобы понять, как и почему компания справлялась с рисками в прошлом и как делает это сегодня. "Надо сосредоточиться на том, что можно изменить в управлении риском для выведения предприятия на очередной уровень, а не изобретать все заново, - говорит Столт. - Худшее, что можно сделать - ввести ERM "одним махом", без понимания компании, ее культуры и истории. Так вы лишитесь доверия, которое трудно восстановить".

Окончание в следующем выпуске.