Letyshops

Роль миссии в мотивировании персонала

М. Вишнякова
Бизнес Консалтинг Груп, Москва
Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".
Создание миссии | Сделать миссию мотивацией

Чтобы миссия начала мотивировать, руководству необходимо "выгодно продать" ее сотрудникам компании. Работники должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все связанные с ней нововведения. В этом случае миссия становится одной из главных мотиваций, которая объединяет персонал разных уровней в единую команду, формирует и усиливает корпоративный дух и т. д.

Предлагаем несколько способов существенно сократить период принятия миссии в качестве внутреннего мотивирующего фактора:

  • Создать преемственность между прежними ценностными установками и новыми: объяснить, как одно вытекает из другого, почему новое - результат позитивного развития прежнего.
  • Продумать систему программ обучения, этапы распространения новых инструкций, привнесения новых стандартов корпоративного образа жизни. На принятие изменений в знаниях затрачивается меньше времени, если они ассоциируются с общей тенденцией развития компании.
  • Изменить индивидуальные установки членов коллектива, чтобы сократить период принятия изменений в знаниях. Важно, кто первым пойдет на изменение своих установок. Это должны быть люди, социально значимые для коллектива (не обязательно - формальные лидеры). "Первопроходцы" должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), уметь увлечь за собой хотя бы часть наименее инертных сотрудников. Так формируется "ядро нововведений".
  • От изменения индивидуальных установок перейти к изменению в индивидуальном поведении. Ощущение "пора что-то менять" нередко становится только поводом для дискуссий "на кухне", на заседаниях, в кулуарах, в курилках и не приводит к реальным действиям. После долгих и изнурительных обсуждений о необходимости изменений возникает иллюзия, что эти изменения уже произошли (или произойдут сами собой), в то время как производственный процесс продолжает "идти по накатанной".

Важно отмечать маленькие победы. Каждый новый элемент, внедренный в основной процесс, должен подаваться в контексте миссии, иначе он "затеряется" и возникнет ощущение невозможности перемен в принципе.

  • Изменить групповые образцы поведения. Известный принцип: "тебе надо - ты и делай" не срабатывает при конструктивной реализации нововведений. Важно, чтобы новые образцы перенимались и проводились в жизнь группами, составляющими единую технологическую цепь. Обучение должно идти по подразделениям: от начальника до последнего подчиненного. В новой игре не может быть наблюдателей - только участники.
  • Объяснить коллективу необходимость нововведений. Объяснение с точки зрения соответствия миссии компании наиболее эффективно, потому что очень доступно: "В соответствии с миссией, у нас так принято". И все.

Нововведения должны быть связаны в единую логическую цепь, для которой миссия может выступать "общим знаменателем". Чем более разнообразные нововведения группируются под флагом соответствия миссии, тем быстрее достигается желаемый результат.

Через некоторое время у персонала возникнет ассоциативный ряд: изменение = соответствие миссии = любое предложенное изменение соответствует целям миссии, поэтому должно быть принято как руководство к действию.

Миссия станет внутренней мотивацией принятия нововведений. К чему, собственно, мы и стремились.

<<предыдущая [1][2]
[вид для печати]
© ИКФ "АЛЬТ"

 

 

Реклама: