Финансы "наружу"

Самое сложное в аутсорсинге - управлять переходом без потерь в выполнении функций. "Компании тратят много сил на выбор партнера и почти не уделяют внимания управлению переходом к отношениям аутсорсинга", - говорит Голдман.

Чтобы упростить переход, надо создать проектную группу под руководством финансового директора или другого авторитетного работника, который будет ответственным за процесс. Детали перехода необходимо проработать в команде, включающей в себя сотрудников из различных отделов (в том числе ИТ и кадрового), юристов, технологов и представителей партнера по аутсорсингу. Члены команды не обязаны уделять переходу все свое рабочее время, но должны быть в курсе событий.

Кертли предлагает компаниям сохранить старую внутреннюю систему, пока не будет проверена работа новой. "Сначала потребуется больше персонала, на какой-то период вырастут штат и затраты, - говорит он. - Экономить нельзя. Например, выданная с опозданием зарплата в итоге обойдется дороже, чем краткосрочное увеличение расходов".

Еще один ключ к успеху - коммуникации и управление персоналом. "Пусть все в компании знают, что вы делаете и почему, кто ваш партнер и как все будет происходить, - советует Голдман. - Это укрепит доверие к процессу, обеспечит поддержку со стороны работников". Возможно, придется предусмотреть специальные премии для ведущих специалистов.

Equifax создала команду из сотрудников, представлявших как отданные, так и не отданные на аутсорсинг функции, и предоставила им возможность взаимодействовать с PwC. Пост понимал: нужно быстрее выяснить, какие функции будут переданы, и поставить в известность служащих: "Вскоре мы знали на 90-95%, что войдет в список, а что - нет. Это помогло успокоить людей, и мы сумели удержать больше кадров в переходный период".