Letyshops

Менеджмент роста: мы умрем последними

Белов А.С., Печерский А.С.
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ", Санкт-Петербург
Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 29-30 ноября 2001 года
"Мы умрем последними" | Выбор модели роста или почему нужна стратегия | Между Востоком и Западом | Между предприятием и компанией

Возвращаясь к вопросу стабильности успешных компаний, необходимо подчеркнуть, что основным фактором, который свидетельствует об этом является то, что приоритеты и задачи, решение которых зависит от первых лиц компании, существенно изменились в сравнении с теми, которые стояли в середине 90х, когда проводилось первое исследование "Менеджмент роста". Тогда, 5 лет назад, стратегия менеджеров успешных компаний включала 5 основных элементов: наведение порядка, идентификация своего продукта, налаживание каналов сбыта, осовременивание управления, создание внутрифирменной системы мотивации людей. В новое столетие успешные российские компании вошли с принципиально другими проблемами и задачами, имеющими, прежде всего, стратегический характер. Базой для их решения является стабильно функционирующая компания, что можно рассматривать как базовый критерий успешности.

Однако, необходимо четко понимать, что думать о стратегии и иметь разработанную стратегию, а тем более реализовывать ее - принципиально разные вещи. Парадоксально, но наша первоначальная гипотеза о наличии долгосрочной стратегии развития у успешных компаний абсолютно не подтвердилась. Компании имеют четкий план развития бизнеса на 1 год, но что касается более долгосрочной перспективы, то в лучшем случае компании имеют укрупненные цели бизнеса на период до 5 лет. Компании находятся на перепутье, а отсутствие стратегических ориентиров - основная угроза, которая может осложнить развитие бизнеса успешных компаний.

Причиной такого положения является недооценка большинством компаний, даже экспортоориентированных, угроз со стороны иностранных конкурентов. "Спокуха, лягуха, - болото будет наше" - очень точно передает настрой руководителей большинства успешных компаний. Недооценка фактора выравнивания в среднесрочной перспективе внутренних цен на ресурсы в соответствии с мировыми, приводит к тому, что абсолютное большинство руководителей компаний говорят о том, что "хоть чуть-чуть, но наша продукция будет дешевле". Таким образом, основным фактором конкурентоспособности рассматривается более низкая цена российских товаров, причем это относится не только к продукции, например, промышленных компаний, но и к потребительским товарам, для которых бренд, а не цена играет первостепенную роль.

Следствием нормализации ситуации внутри успешных компаний и стабилизации внешней среды явилось понимание того, что нужно изменяться, чтобы успешно развиваться и далее, появилась осознанная потребность в стратегии, как некоторой последовательности действий для достижения конечной цели.

Успешные компании отличает то, что, работая даже только на российском рынке, руководство компаний начинает мыслить глобально, рассматривая свой бизнес в контексте мирового рынка. Поиск логики бизнеса - еще одна отличительная черта успешных. Сравнение себя с наиболее успешными мировыми аналогами, пока еще не вошло в повседневную практику оптимизации собственного бизнеса для этих компаний, но они все чаще обращают свои взгляды на запад в поисках некой оптимальной конфигурации собственного бизнеса. Основной задачей в данном случае является создание гибкой структуры и системы управления компанией. Задача эта вдвойне актуальна в России с относительно высокой неопределенностью внешней среды, относительно высокими политическими и экономическими рисками, что предъявляет повышенные требования к адаптивности бизнеса. Поэтому вдвойне странно констатировать отсутствие формализованной (реализуемой) стратегии у успешных компаний. Стратегия - это инструмент, востребованность которого повышается пропорционально уровню неопределенности среды, в которой работает компании. Логика здесь такова: прогнозируя развитие компании, мы прогнозируем возможные сценарии развития ситуации на рынке, соответственно, заранее прорабатываем возможные контрмеры, что, соответственно, повышает определенность. Поэтому странно было слышать от руководителей успешных компаний слова о том, что они не могут создавать и реализовывать планы компании более, чем на 1 год из-за высокой неопределенности внешней среды.

<<предыдущая [1][2][3][4] следующая>>
[вид для печати]
© ИКФ "АЛЬТ"

 

 

Реклама: