М. Фурсеева. "Разговор на языке стратегических целей"

После определения стратегических целей, миссии и основных ценностей компании началась работа по построению сбалансированной системы показателей. Сначала была создана ССП для компании в целом, а затем уже для каждого подразделения в отдельности. "В крупных и средних компаниях недостаточно построить ССП только для руководителей верхнего уровня, необходимо также создать показатели для всех подразделений организации, – говорит Андрей Гершун. – При этом нужно понимать, что первоочередная задача состоит в формализации стратегии для всей компании. Затем эта стратегия каскадируется на все уровни управления".

Первый вариант стратегической карты, представляющей стратегию компании в четырех ключевых перспективах: финансы, клиенты, процессы и развитие, остался без изменений, но многие показатели пришлось доработать. В некоторых случаях возникли сложности с получением информации для расчета показателей (в первую очередь, нефинансовых). Как правило, подобная проблема возникает из-за отсутствия в российских организациях систем мониторинга и управленческой отчетности. На сегодняшний день наибольшую ценность для компании приобретают нематериальные активы, но опыта их измерения в российской практике пока недостаточно.

В процессе проверки от некоторых показателей пришлось отказаться из-за слишком высокой стоимости сбора и обработки данных по ним. Так произошло с показателем "имидж компании". "Многие организации в качестве стратегической цели выбирают развитие собственного имиджа, – отмечает Андрей Гершун. – Но для качественного расчета данного показателя необходимо привлекать агентство социологических исследований, которое на регулярной основе будет проводить анализ целевой аудитории компании. Стоимость подобных исследований составляет несколько тысяч долларов в месяц".

Ряд показателей требовал бюджетных расчетов, поэтому параллельно с проектом по построению ССП в компании начался проект по внедрению системы бюджетирования.