М. Фурсеева. "Разговор на языке стратегических целей"

После построения сбалансированной системы показателей для компании в целом начался процесс ее создания в подразделениях. Для пилотных проектов были выбраны два отдела: управления операциями с недвижимостью и управления персоналом.

Для построения ССП в подразделениях МАГ КОНСАЛТИНГ использует следующие методики:

• Цели формализуются для каждого подразделения в отдельности. Подобная методика, как правило, применяется в многопрофильном холдинге, каждая из бизнес-единиц которого имеет свои специфические цели, напрямую не связанные ни с одной из целей головной организации
• Для каждого подразделения определяются показатели, связанные с показателями компании в целом (каскадируются цели и показатели всей компании). Создается таблица, в первую колонку которой вносятся стратегические цели компании, во вторую колонку – ее показатели, в остальные – показатели каждого подразделения
• Для каждого подразделения создается своя стратегическая карта. При этом все стратегические цели делятся на три группы: стратегические цели, которые полностью направлены на достижение целей головной организации; стратегические цели, требующие участия других подразделений; цели, которые относятся только к данному подразделению

Выбор подхода зависит от специфики компании. "В организации, состоящей из нескольких бизнес-единиц, лучше каскадировать стратегические цели. Если организация является единым целым с точки зрения бизнес-процессов, в ней можно каскадировать показатели. Компаниям, которые включают в себя разнородные бизнесы, я бы рекомендовал рисовать отдельные стратегические карты", – отмечает Андрей Гершун.

Поскольку компания "Домострой" является многопрофильным холдингом, но при этом все ее бизнес-единицы относятся к одной отрасли, на каждое подразделение было решено каскадировать цели компании. "В процессе каскадирования целей, – рассказывает Ирина Абрамова, – мы столкнулись с определенными сложностями: в некоторых подразделениях возникали дополнительные цели, которые шли вразрез с общей стратегией компании, но подчеркивали специфику данного подразделения. Так произошло в отделе безопасности: пришлось пересматривать уже существующие цели подразделения и формализовать их в соответствии с целями всей компании".

На этом этапе началась активная работа с руководителями подразделений. "Чтобы проект был максимально эффективным, – говорит Ирина Абрамова, – консультантам необходимо понять специфические черты, присущие конкретной организации. Сделать это человеку со стороны без помощи персонала компании невозможно. Иногда на проектах приходится сталкиваться с негативной реакцией сотрудников, воспринимающих каждое нововведение как попытку навязать им дополнительные обязанности. В Домострое большую работу по подготовке к проекту провел генеральный директор. Идеология ССП была донесена до каждого сотрудника, поэтому у нас не возникло подобных проблем. Много времени заняли интервью с руководителями подразделений, но они охотно отвечали на вопросы, чувствовалась их заинтересованность в положительных результатах проекта".

В процессе построения ССП для подразделений было разработано около 20 показателей, на данный момент используется примерно половина из них. "Такая ситуация возникла из-за того, что в процессе разработки мы ориентировались, в первую очередь, на стратегические цели, а не на существующие информационные возможности компании, – отмечает Андрей Гершун. – Однако Домострой не собирается отказываться от показателей, по которым пока невозможно получить данные; в планах компании – создание единой системы сбора информации".

"Разработка показателей – процесс творческий, – добавляет Дмитрий Молчанов. – Было бы заблуждением полагать, что они останутся неизменными. Проходит время, меняется стратегия, и показатели также требуют изменения. ССП достаточно гибкая система, ее необходимо пересматривать, от чего-то отказываться, что-то добавлять".