Стратегии для отраслей, переживающих период спада производства, банкротства корпораций и поворота

Цели

Этот блок посвящен конкретной группе стратегий, предназначенных для того, чтобы справиться с ситуациями малого роста или его отсутствия. После его изучения Вы сможете:

• перечислить основные финансовые и другие характеристики находящейся в упадке отрасли;
• описать финансовые и другие симптомы упадка;
• назвать ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии;
• охарактеризовать некоторые финансовые и другие стратегии для компаний, находящихся в состоянии упадка;
• провести разграничения между различными типами стратегии поворота.

Объяснение причин спада в отрасли или компании

Сначала давайте определимся, что мы понимаем под отраслью, переживающей спад. Говоря по-простому, спад - это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование фабрики в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен; вероятно также, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный производитель более не может действовать с выгодой.

Мы можем разделить причины спада на внешние и внутренние. Основным внешним фактором являются технологические изменения как в продукте, так и в процессе (например, это может быть новая или более сложная технология, чем та, которая имеется в компании). Внутренней причиной спада является плохое управление.

Задание

Приведите три или четыре внешних и внутренних фактора, вызвавших спад в компаниях или отраслях производства.

Внешние:

• изменение технологии;
• изменение социальных ценностей или моды;
• насыщение конкретных сегментов;
• конкурентные действия;
• изменения в структуре отрасли производства;
• падение объемов продаж в отрасли.

Внутренние:

• слабое управление;
• недостаточный финансовый контроль;
• недостаточные усилия в области маркетинга;
• неудачные приобретения;
• слабое управление производством/операциями;
• чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;
• вклады в крупные проекты.

Давайте рассмотрим некоторые из них более детально.

Внешние факторы

• Изменение технологии: Новый технический процесс или новый продукт могут быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт может превосходить уже существующий и может отвечать более широкому кругу потребностей покупателей.
• Изменение социальных ценностей или моды могут привести к значительному спаду конкретных продуктов. Такие факторы, как уровень рождаемости выльются в снижение спроса на товары для детей. Точно так же перемены в моде в значительной степени будут воздействовать на рынок одежды и товаров для досуга.
• Насыщение конкретных сегментов: Многие компании концентрируются на определенных сегментах. Эти сегменты обычно ограничены географическими рамками, это географическое ограничение означает, что со временем они насыщаются. Такие товары, как телевизоры, домашнее оборудование и т.п. испытывают на себе подобную проблему. В то же время степень насыщения зависит от темпов роста населения.
• Конкурентные действия: Концентрация и характер конкуренции в данной сфере производства будут важнейшим определяющим фактором уровней прибыльности. Уровни затрат ключевых конкурентов на рекламу и продвижение могут серьезно влиять на прибыльность, как минимум, в течение короткого промежутка времени.
• Изменения в структуре отрасли могут также влиять на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям, могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.
• Снижение отраслевых продаж является важным фактором. Может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Темпы падения и его причины будут важными для определения способов борьбы с ним.

Внутренние факторы

• Слабое управление: Слаттер (1984) определяет пять показателей плохого управления:

• авторитарное управление;
• соединение функций председателя и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;
• неэффективный совет директоров;
• пренебрежение управляющих основными направлениями деятельности;
• недостаток управленческих навыков.

• Неадекватный финансовый контроль: Спаду способствует слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т.п. Слаттер нашел четыре общих проблемы:

• неудачно разработанная система управленческого учета, которая дает неправильную или несоответствующим образом представленную информацию;
• слабое использование реально полученной информации;
• неудачная структура организации, препятствующая контролю;
• плохая система распределения накладных расходов.

• Неадекватный сбыт: Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации по исследованию рынка и т.п.
• Неудачное приобретение: Многие компании проводят политику приобретений, которая не может дать ожидаемой отдачи и способствует быстрому спаду. Всего вероятнее, это произойдет в случае, если приобретение является несвязанным.
• Слабое управление производством/операциями: Многие компании, находящиеся в стадии спада, часто испытывают проблемы в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.
• Чрезмерное расширение деятельности: Многие маленькие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны для покрытия займов, взятых для обеспечения расширения.
• Вложения: Компании могут инвестировать средства в крупные проекты, что приводит к снижению прибыльности или банкротству. Такой крупный проект может поглотить значительные суммы средств. К нему могут относиться крупные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.

Признаки спада компании

Признаки зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Характер признаков может быть уникальным для каждой компании, однако здесь мы остановимся на типичных.

Задание

Основываясь на вашем опыте, предположите, какие признаки упадка компании Вы должны разглядеть?

Слаттер (1984 г.) приводит следующий объемный список признаков, многие из которых вы, вероятно, перечислили.

• падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж, или в снижении ROI (прибыли на капиталовложение);
• падение объема продаж в сравнении с существующими в отрасли тенденциями. Этот показатель может измеряться в продажах на работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики и т.п.;
• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с возросшей задолженностью;
• проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, плюс положение с запасами, дебиторами и кредиторами;
• бухгалтерская практика, включающая затягивание публикаций отчетов, использование необычной учетной политики и т.п.;
• значительная текучесть персонала на управленческом уровне. Может также недоставать стратегического мышления у тех управляющих, которые остались на своих местах;
• боязнь взять на себя управление как действующий фактор. Это часто выливается в неспособность предпринять корректирующие действия;
• уменьшение доли рынка. Это говорит о том, что компания на нем не конкурентоспособна.

Факторы, определяющие выбор стратегии восстановления

Существует множество критических факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Данные по этим факторам можно получить в результате внутреннего и внешнего анализа, представленного в модуле 4. Мы подробно остановимся на обеих группах факторов - внешних и внутренних.

Факторы внешней обстановки

Данные факторы можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада: Основным фактором спроса является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли: Важными факторами являются количество и размеры конкурентов, а также их относительная доля рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен: Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции: Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабовоспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты: Сколько сегментов существует в данной отрасли? Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать области в спросе, в которых спад идет неодинаковыми темпами.

Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

Уровень избыточной мощности: Связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.

Вертикальная интеграция: Когда фирмы в пределах отрасли производства вертикально интегрированы, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.

Структура отрасли: Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, более системно может бороться со спадом в спросе, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Принадлежность компании: Если собственность - за крупной корпорацией, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Обычно это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с маленькой компанией может быть желание выжить любой ценой.

Характеристики активов: Компании, в счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем бывает реально в случае перепродажи, не пожелают выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы могут иметь мало альтернативных вариантов использования.

Внешние факторы

Существует несколько факторов под этой рубрикой. Мы рассмотрим четыре ключевых:

Подход управляющих: Характер осознания управляющими особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности будет иметь большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Управляющие часто могут привыкать к товарам/рынкам. Это может привести к провалу в попытках осознать изменяющиеся обстоятельства и приспособиться к ним.

Положение с затратами в отрасли: Может наступить стадия в отрасли, находящейся на спаде, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть. Когда цены снижены, прибыльность производителя с наивысшими затратами падает. Производители с меньшими затратами будут иметь значительное преимущество.

Доля рынка: Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Патенты: Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать.

Задание

Что позволит вам сделать заключение о том, что ваша компания сможет оправиться от спада?

Вы должны рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение участников компании и т.п. Ваша компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Рис. 16.1 представляет факторы, которые определяют возможность выхода из спада.

Рис. 16.1 Факторы, определяющие возможность выхода из спада

Источник: Stuart Slatter (1984), Corporate Recovery, Penguin, Harmondsworth Reprinted with permission.

Стратегии экономии расходов

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет явную компетенцию или превосходящее конкурентное положение. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы.

Задание

Какие виды стратегий экономии могут приниматься организацией в случае спада?

Существует пять основных видов стратегий экономии, которые детально описываются ниже:

• организационные изменения;
• финансы и финансовые изменения;
• стратегии снижения затрат;
• стратегии сокращения активов;
• стратегии создания прибыли.

Организационные изменения

Легко предсказуемой особенностью большинства случаев спада является замена исполнительного директора. Это значительное изменение может быть связано с целой серией других. Примеры включают:

• попытки усиления команды управляющих;
• изменения в распределении ролей и обязанностей;
• новую политику и новые системы управленческого контроля;
• изменения в рабочей обстановке, разработанные для того, чтобы стимулировать высшее руководство;
• введение премиальной системы оплаты труда, помогающей достичь установленных целей.

Потребность в новом исполнительном директоре будет явной, так как необходимо убедить рабочих в том, что с кризисом можно эффективно бороться.

Финансы и финансовые стратегии

Слабая система финансового контроля и плохое управление движением средств являются важными особенностями компаний, находящихся на спаде. В этой области может быть проведена серия конкретных изменений:

• введены эффективные системы финансового контроля;
• изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции);
• установлены эффективные системы контроля, более жесткий контроль за движением денежных средств и т.п.

Стратегии снижения затрат

Такие стратегии могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько областей, на которых необходимо сосредоточиться:

Снижение расходов на оплату труда часто является точкой отсчета. С этим вопросом необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в основных специальностях. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы, работы неполный день и неполную неделю, а также дополнительных смен.

Материалы могут быть еще одной областью сосредоточения. Материалы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.

Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно обратиться. Мероприятия могут включать отказ от необходимых услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.

Изменение размеров подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более систематической форме.

Стратегии сокращения активов

Этот вариант может иметь несколько направлений. Примером являются следующие:

Внутреннее изъятие или рационализация: Фабрики могут закрываться, а производство концентрироваться в меньшем количестве мест. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.

Продажа с обратной арендой: Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменятся. Изменения имеют финансовую сущность.

Продажа преуспевающего подразделения: Этот способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочным плане это приведет к потере прибыли и, к тому же, проданные отделения могли бы создать основу для последующего успешного выхода из спада.

Изъятие: Может относиться ко всему предприятию или его части. Мы рассмотрим изъятие в следующем блоке.

Стратегии по созданию прибыли

Обычно они состоят из стратегий поворота (см. ниже) и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:

• улучшения в системе управленческого контроля;
• улучшения управления запасами;
• пересмотр системы производства и перехода к своевременности (JIT);
• убеждения дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
• активизация усилий в продажах.

Стратегии поворота

Стратегии экономии чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии поворота исходят из стратегий экономии и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров/услуг с одновременной разработкой новых. Стратегии экономии и поворота могут реализовываться одновременно.

Задание

Почему компания может использовать стратегию поворота? Постарайтесь предложить четыре или пять причин.

Компания может отрабатывать стратегию поворота, чтобы:

• увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;
• сосредоточить ее стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;
• продолжать обслуживать общество тем же ассортиментом товаров/услуг, хотя при этом она может видеть необходимость его сокращения;
• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
• более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Вы должны задать следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Может ли предприятие стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние в настоящее время? Каково его стратегическое положение в настоящее время?

Сейчас мы рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.

Изменение цен

Может осуществляться по первому требованию и может вылиться в увеличенные доходы. Для того, чтобы эффективно предпринять подобные действия, необходимо иметь представление об эластичности спроса на отдельные товары/услуги. Возможность повысить цены связана с масштабами существующей индивидуализации и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.

Перед тем как принять такую стратегию, Вы должны учесть ряд факторов:

• Воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов?
• Какова будет реакция конкурентов?
• Улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка?

Переориентация

Основной идеей, стоящей за этой стратегией поворота, является концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Вопросы, которые вам необходимо учесть, включают следующее:

• Почему люди приобретают товар/услугу?
• Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
• Каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
• Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара

Может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров

Сокращение ассортимента товаров может быть полезным для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна принять во внимание следующее:

• должно быть очень хорошее понимание расходов;
• компания должна понять, какие из отдельных товаров/услуг являются наименее/наиболее прибыльными;
• существуют ли конкретные области независимости, и как ценообразование при внутрифирменной передаче искажает прибыльность?

Сосредоточение на продажах и рекламе

Может быть выражено в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

Контрольное задание

"Кэмпбелл суп компани"

"Кэмпбелл" является ведущим производителем супов в стране. Компания имеет 120-летнюю репутацию и использует упаковку в настолько американском духе, что она помогла сделать знаменитым художника Энди Уорхола. "Кэмпбелл" оставила в придорожной пыли своих соперников с того момента, как химик Джон Дорранс нашел в 1897 году способ сгущать суп и хотя она известна в качестве консервативной фирмы с менее чем достаточной рекламой, ее "Кэмпбелл Кидз" домохозяйки в США знают с 1904 года.

Однако в конце 80-х годов держатели акций "Кэмпбелл", возглавляемые семьей Доррансов, которая до сих пор владеет 58% акций, высказали недовольство, что компания недостаточно хорошо использует свое знаменитое имя. Одна из ветвей семьи хотела продать свою долю. Вместо этого "Кэмпбелл" наняла Дэвида Джонсона из "Гербер продактс", и тот поставил цели компании, которые можно выразить кратко: "20%" - 20% роста прибыли, 20% прибыли на акцию, 20% прибыли на вложенные средства.

Джонсон считает необходимым действовать быстро при выполнении болезненных операций. Для "Кэмпбелл" это значило расставание с некоторыми традициями, так же как и объявление о масштабных увольнениях. В течение первых восемнадцати месяцев Джонсон сократил 364 рабочих места в управленческом аппарате и закрыл 20 фабрик, включая первую суповую фабрику в Камдене, Нью-Джерси.

Одним из препятствий роста "Кэмпбелл" были соперники и недостаток связи между подразделениями, расположенными в различным местах. Для того, чтобы устранить старые барьеры и заверить всех, что торговые связи между США, Канадой и Мексикой будут продолжать укрепляться, Джонсон создал Североамериканское отделение. В настоящее время, как выражается исполнительный директор "Кэмпбелл Канада", североамериканская стратегия компании очень проста: "Вы сбываете на местах, производите в регионах и обеспечиваете ресурсами в глобальном масштабе, имея общую технологию, знания и поставки". Подчеркивая, что больше не должно быть междоусобных войн в "Кэмпбелл", Джонсон привязал вознаграждение управляющих компании к ее общим показателям, а не к показателям их отдельного подразделения.

Подход Джонсона смешал новое и старое. В связи с высокими ставками по оплате труда в Канаде деятельность предприятия "Кэмпбелл" в Торонто обходилась дороже, чем работа фабрик в США, и рабочие беспокоились, что она может быть закрыта. Вместо этого, Кэмпбелл решил изучить, что же могут делать эти "дорогие" рабочие. Были запущены программы обучения и курсы повышения квалификации. Затем под них были подстроены направления деятельности фабрики. Рабочие достигли выдающихся результатов в эффективности. Джонсон также оставил без изменения высшее руководство компании, вместо того чтобы привести свою новую команду. Он считал, что не существует замены их опыту. Джонсон доказал, что не нужны новые компоненты, нужно лишь расшевелить старые.

(a) Каким образом устоявшееся наследие компании может быть как тормозом, так и активом?

(b) С точки зрения потребителя, какие важнейшие составляющие традиций "Кэмпбелл" не захочет менять исполнительный директор?

Ссылки:

Slatter, S (1984), Corporate Recovery: Successful Turnaround Strategies and their Implementation, Penguin, London

Ответы на контрольное задание

(a) Устоявшиеся традиции в компании могут быть обузой по следующим причинам:

• приверженность прошлым успехам и старым продуктам;
• неспособность обновить и усовершенствовать образ продукта;
• неспособность успеть за меняющимися вкусами рынка;
• опасения, что изменение формы приведет к потере клиентуры;
• страх по поводу своих навыков/опыта в контексте новых стратегий.

(b) Важным составляющим традиции "Кэмпбелл", которые исполнительный директор должен оставить без изменения, являются:

• высококачественная марка с высокой известностью;
• упаковка продукта;
• сосредоточение на таких составляющих, как удобство и качественные компоненты.