От "финансовой магии" к инструментам управления

Игорь Кубышкин
Компания IBS

В чем ошибка?

В последние годы предпринималось много попыток внедрить инструменты западного финансового менеджмента, в частности технологию бюджетирования, на постсоветском пространстве. Иногда они преподносились как некое магическое средство, применение которого сразу сделает жизнь счастливой и беззаботной.

Жизнь оказалась гораздо более непредсказуемой, чем наше представление о ней:

• малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново;
• составление бюджета и контроль за его исполнением является не технологической процедурой, а очередной "битвой за урожай";
• планы окончательно формируются уже в плановом периоде, на их корректировку уходит слишком много времени, система управления сильно запаздывает;
• бюджетирование представляют как процесс составления Плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств, забывая о хозяйственных операциях и прогнозировании состояния компании (Прогнозный баланс).

Причина описанных "недостатков" - непонимание или искажение сути и способов реализации бюджетирования на современном этапе развития управленческих и информационных технологий.

Между тем, суть проста: взаимоувязка различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы), различных направлений деятельности, различных подразделений для достижения удовлетворительных финансовых показателей деятельности.

Кроме того: выявление причин и прогнозирование последствий отклонений; принятие на основе этого управленческих решений для достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей с использованием современных разработок в области автоматизации управления.

Основываясь на опыте работы с компаниями, различными по видам деятельности, размеру, форме собственности и подходам к управлению, можно выделить три основных ошибки или проблемы:

• локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы;
• отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления;
• попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.

Остановимся на этих проблемах подробнее.

Комплексный подход

В отличие от планирования финансового результата, управление денежными ресурсами нередко остается локальной задачей финансовой службы.

Типична ситуация, когда эта служба занимается только оплатой счетов, выстраиванием расчетных схем для минимизации налогообложения и снижением потребности в денежных средствах, а также поисками кредитов для покрытия кассовых разрывов и финансирования капитальных вложений.

При этом внимательное изучение состояния активов и пассивов, входящих и исходящих денежных потоков компании могло бы снизить потребность в средствах и повысить рентабельность капитала.

Такой эффект достигается не за счет магических заклинаний, а в результате конкретного воздействия на хозяйственные и финансовые процессы, цель которых - снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, создаваемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.

Бюджетирование - задача общая. Она касается не только финансово-экономической службы, но и отделов производства (объемы производства, производственные затраты), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).

Необходимо отказаться от работы по департаментам и принять принцип кросс-функциональных или мультидисциплинарных команд, когда над решением комплексной задачи одновременно трудятся специалисты разных подразделений.

Ядро системы бюджетирования - финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью обратной связи и корректировки планов для достижения нужного результата.

Только когда система бюджетирования становится действительно комплексной, можно более-менее достоверно ответить на вопросы: "Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?" Если этого не знать, управление начинает напоминать блуждание в тумане.

Часто приходится сталкиваться с утверждением: "Бессмысленно заниматься планированием в условиях неопределенности". Как известно, лучше быть не совсем правым, чем вовсе не знать, что ожидает компанию в будущем. Существует сценарное планирование, которое предусматривает если не все, то хотя бы основные варианты развития событий.

В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, работа различных подразделений, как планируемая, так и фактическая. Это позволяет понять, что влияет на целевые результаты и как можно изменить прогнозируемую ситуацию.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #146