От "финансовой магии" к инструментам управления
Игорь Кубышкин
Компания IBS
В чем ошибка?
В последние годы предпринималось много попыток внедрить инструменты западного финансового менеджмента, в частности технологию бюджетирования, на постсоветском пространстве. Иногда они преподносились как некое магическое средство, применение которого сразу сделает жизнь счастливой и беззаботной.
Жизнь оказалась гораздо более непредсказуемой, чем наше представление о ней:
- малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново;
- составление бюджета и контроль за его исполнением является не технологической процедурой, а очередной "битвой за урожай";
- планы окончательно формируются уже в плановом периоде, на их корректировку уходит слишком много времени, система управления сильно запаздывает;
- бюджетирование представляют как процесс составления Плана прибылей и убытков или Плана движения денежных средств, забывая о хозяйственных операциях и прогнозировании состояния компании (Прогнозный баланс).
Причина описанных "недостатков" - непонимание или искажение сути и способов реализации бюджетирования на современном этапе развития управленческих и информационных технологий.
Между тем, суть проста: взаимоувязка различных функциональных областей деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы), различных направлений деятельности, различных подразделений для достижения удовлетворительных финансовых показателей деятельности.
Кроме того: выявление причин и прогнозирование последствий отклонений; принятие на основе этого управленческих решений для достижения кратко-, средне- и долгосрочных целей с использованием современных разработок в области автоматизации управления.
Основываясь на опыте работы с компаниями, различными по видам деятельности, размеру, форме собственности и подходам к управлению, можно выделить три основных ошибки или проблемы:
- локализация системы бюджетирования в рамках финансовой или экономической службы;
- отрыв системы бюджетирования от стратегического и оперативного контуров управления;
- попытки реализовать бюджетирование на основе бумажной технологии.
Остановимся на этих проблемах подробнее.
Комплексный подход
В отличие от планирования финансового результата, управление денежными ресурсами нередко остается локальной задачей финансовой службы.
Типична ситуация, когда эта служба занимается только оплатой счетов, выстраиванием расчетных схем для минимизации налогообложения и снижением потребности в денежных средствах, а также поисками кредитов для покрытия кассовых разрывов и финансирования капитальных вложений.
При этом внимательное изучение состояния активов и пассивов, входящих и исходящих денежных потоков компании могло бы снизить потребность в средствах и повысить рентабельность капитала.
Такой эффект достигается не за счет магических заклинаний, а в результате конкретного воздействия на хозяйственные и финансовые процессы, цель которых - снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, создаваемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.
Бюджетирование - задача общая. Она касается не только финансово-экономической службы, но и отделов производства (объемы производства, производственные затраты), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций).
Необходимо отказаться от работы по департаментам и принять принцип кросс-функциональных или мультидисциплинарных команд, когда над решением комплексной задачи одновременно трудятся специалисты разных подразделений.
Ядро системы бюджетирования - финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью обратной связи и корректировки планов для достижения нужного результата.
Только когда система бюджетирования становится действительно комплексной, можно более-менее достоверно ответить на вопросы: "Когда, откуда (в результате каких операций, от каких контрагентов) и сколько денег должно поступить и на что их надо будет потратить?" Если этого не знать, управление начинает напоминать блуждание в тумане.
Часто приходится сталкиваться с утверждением: "Бессмысленно заниматься планированием в условиях неопределенности". Как известно, лучше быть не совсем правым, чем вовсе не знать, что ожидает компанию в будущем. Существует сценарное планирование, которое предусматривает если не все, то хотя бы основные варианты развития событий.
В рамках системы бюджетирования увязываются между собой различные хозяйственные операции, виды деятельности, работа различных подразделений, как планируемая, так и фактическая. Это позволяет понять, что влияет на целевые результаты и как можно изменить прогнозируемую ситуацию.
Продолжение в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #146
