Анализ бизнес-процессов как один из элементов управления

В современной практике управления существуют и активно используются многие методы анализа деятельности компаний. По ряду причин анализ бизнес-процессов занимает среди них особое место.

Основная особенность такого анализа заключается в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия, которая приводит (или не приводит) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто дает информацию, но и побуждает менеджмент изменить парадигму мышления, ракурс оценки, широту охвата проблем.

В конце 90-х годов, когда конкурентная борьба на рынке усилилась и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители столкнулись с большими сложностями, пытаясь оптимизировать затраты, сделать продукты (услуги) одновременно и прибыльными, и конкурентоспособными. Возникла необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Термин "бизнес-процесс" ввели в управленческий обиход авторы нашумевшей книги "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе" (Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifest for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993). Вследствие практической значимости концепции были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

"Моделирование бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы подразумевают проведение детального анализа деятельности компании, с выявлением "проблемных точек".

Эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах позволяют, в частности, методологии семейства IDEF.

Данная работа посвящена некоторым практическим аспектам моделирования бизнес-процессов в структуре действующего Концерна, основная деятельность которого связана с предоставлением транспортно-экспедиторских услуг российским и зарубежным компаниям.

Проблема создания (или реорганизации) эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг достаточно сложна и многогранна. Решить ее с помощью отдельных мероприятий невозможно. Необходим комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели.

При построении базовой модели бизнес-процессов (модель "так как должно быть") использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

• преобразование организационной структуры;
• формализация финансово-хозяйственной деятельности;
• унификация операций делового цикла;
• внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Провести реорганизацию структуры Концерна (компании) и, следовательно, системы и принципов управления невозможно без детализации и формализации операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). Если операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это устраняет необходимость дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны при проектировании.

Основные связи внутри системы целесообразно конструировать (и затем внедрять), исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, так как основывается на бизнес-процессах. С точки зрения организационной иерархии, такая структура горизонтально ориентирована, что дает значительные преимущества как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Последовательность и содержание мероприятий, проведенных при реорганизации деятельности Концерна на базе модели бизнес-процессов, представлены на рисунке 1. Условно весь процесс разделен на несколько этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Рисунок 1. Этапы реорганизации компании на базе модели бизнес-процессов

Подобный механизм эффективен, только если основные бизнес-процессы компании отлажены и формализованы. Модель необходимо периодически корректировать с учетом изменяющихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов компании (Концерна) достаточно продолжительна (от 3 до 6 месяцев). Сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом.