Как менялось отношение к аудиту в компании Cargill

Финансовые руководители Cargill Inc. признают, что до 1991 года отдел внутреннего аудита этой компании был не особенно эффективен. Этот крупнейший в мире производитель сельскохозяйственной, пищевой и промышленной продукции и поставщик финансовых услуг обладал только одним общекорпоративным ревизионным комитетом и разрозненными ревизионными отделами в Соединенных Штатах, Великобритании, Канаде, Бразилии, России, Аргентине и Сингапуре. Не существовало никаких корпоративных аудиторских стандартов. Текучесть кадров среди аудиторов достигала 25%, и эта должность не пользовалась уважением в подразделениях компании.

"Большинство аудиторских проверок выполнялось начинающими сотрудниками", - говорит Гален Джонсон (Galen Johnson), главный бухгалтер корпорации Cargill, одного из крупнейших американских акционерных обществ закрытого типа, имеющего 55 млрд. долларов дохода. "В результате менеджерам часто казалось, что они преподают аудиторам основы бизнеса".

Переменам способствовали три события. Первым из них стало назначение главным финансовым директором Роберта Лампкинса (Robert Lumpkins), который немедленно распорядился, чтобы финансовые подразделения Cargill функционировали на мировом уровне. Затем назначение Джонсона на пост всемирного директора по аудиту (эту позицию он занимал до прошлого августа) позволило компании приобрести интеллектуальный капитал, необходимый для исправления ситуации с внутренним аудитом. Наконец, в 1992 году компания изменила структуру руководства и стала практиковать институт внешних директоров, обеспечивших корпоративную поддержку мероприятиям по реинжинирингу.

"Внешние директоры принесли с собой более классические представления о природе и роли ревизионного комитета", - говорит Лампкинс, являющийся также заместителем председателя и президентом Cargill North American. Одним из этих представлений, по словам Скотта Ван Орсдела (Scott Van Orsdel), всемирного менеджера по аудиту, ответственного за выработку политики, было "действительное внимание к функциям внутреннего аудита".

В конце концов, эти силы позволили Cargill объединить разрозненные аудиторские группы в единую глобальную команду, нацеленную на устранение ошибок в политике контроля. И в этом году эффективность мероприятий по реинжинирингу в Cargill принесла этой компании ее первую награду REACH.

Вооруженный распоряжением Лампкинса и поддержкой нового ревизионного комитета, Джонсон в 1992 году потратил девять месяцев на количественное изучение проблем внутреннего аудита. Он опросил клиентов аудиторских проверок, ревизионный комитет и членов команды аудиторов. Он также провел сравнение тестирование процессов компании (benchmarking) с другими транснациональными компаниями такими, как Honeywell и 3M, тщательно изучив их методы.

Однако создание унифицированной, всемирной системы внутреннего аудита потребовало "домашней уборки". "Это было процессом приобретения опыта", - говорит Ким Латту, всемирный менеджер Cargill по аудиту активов. По ее словам, вместо того, чтобы избавляться от людей, "мы перевели их в другие отделы и стали вновь привлекать к аудиторским проверкам тех, кто ранее имел соответствующий опыт".

Затем Джонсон сосредоточился на укреплении независимости аудиторских проверок. С этой целью отдел был реорганизован таким образом, что все аудиторы подчинялись всемирному директору по аудиту, который, в свою очередь, стал подчиняться корпоративному ревизионному комитету.

Утвердив новую структуру, Джонсон сам возглавил процесс аудита. Перед проведением реинжиниринга каждое подразделение подверглось всесторонней аудиторской проверке в соответствии с утвержденным на месте расписанием. Отдельное подразделение могло проверяться один раз каждые три года или три раза в тот же самый год. По словам Джонсона, больше беспокоило то, что "мы проводили аудиторские проверки видов деятельности, не имевших большого значения. Мы решили ограничить нашу деятельность областями, обладавшими большим материальным значением или высоким риском".

Результатом стал основанный на значении риска критерий, включающий порог значимости в 5 млн. долларов. Теперь целям аудиторских проверок назначена категория риска, изменяющаяся от уровня со значением 1 (наивысший уровень) до уровня со значением 7 (наименьший уровень), и каждые шесть месяцев на основе этих рисков даются рекомендации по аудиту. Джонсон назначает в отдельные подразделения "представителей" из числа аудиторов, которые служат ему там "глазами и ушами".

Внутренний аудит также изменил порядок проверки. Вместо того, чтобы рассматривать проблемы после их возникновения, команда теперь на месте изучает систему контроля, предотвращая их появление. Некоторым подразделениям уделяется повышенное внимание, и в то же время некогда часто проверявшиеся подразделения теперь и вовсе обходятся стороной. Например, по словам Ван Орсдела, платежные ведомости "сводили с ума внутренний аудит". Тем не менее, команда осознала, что наилучшим контрольным механизмом в процессе выдачи заработной платы являются сами служащие, проявляющие повышенный интерес к правильности заполнения своих чеков. Поэтому команда больше не занимается постоянными проверками платежных ведомостей. И наоборот, теперь финансовыми и коммерческими отделениями компании занимается отдельный отдел внутреннего аудита, так как "им приписан наивысший риск".

Эти действия оправдались этой осенью, когда Cargill ощутила на себе влияние финансового кризиса в России, Азии и Латинской Америке. Сообщается, что прибыль компании в первом квартале (заканчивается 31 августа 1998 года) упала на 96 процентов, до 4 млн. долларов, с 93 млн. в первом квартале 1997 года. Несмотря на этот удар, Джонсон считает, что финансовые службы выполнили свою работу. "Этот вид риска не может быть отображен в вашем профиле рисков", - говорит он по поводу кризиса рынков в России. "В России был разыгран наихудший из сценариев, который не может быть учтен в любой системе рисков. Мы думали, что надежно подстраховали себя, и риск нам не угрожает. Но когда правительство не уважает свои обязательства, такое предугадать нельзя".

Новые технологии - это ключ к способности Cargill осуществлять наблюдение за системами внутрихозяйственного контроля. "Мы долгое время пользовались старой разлинованной бумагой, делали на ней наши табличные расчеты и аудиторскую документацию и подшивали все это в большую папку", - говорит Пит Хьюберти, всемирный менеджер по аудиту, отвечающий за информационные технологии. Тем не менее, за последние пять лет Cargill освоила новую технологию на основе глобальной сети, позволяющую служащим иметь доступ к любой компьютерной системе компании из любой точки Земного шара.

Основу системы составляет компьютерная программа под названием Auditor Assistant, разработанная First Chicago NBD Corp. и WorldLink (теперь Norstan Consulting), компанией по внедрению технологических решений из Шампэйна, штат Иллинойс. В системе поддерживается вся необходимая документация, отчетность и последовательность выполняемых действий при аудиторской проверке, включая список пунктов для выполнения и отчет о проделанный работе.

Инвестиции компании в такие технологии, как виртуальные телефонные номера и глобальный сетевой доступ, позволяют выполнять большую часть аудиторской проверки удаленно. В результате, время, затрачиваемое на командировки, сократилось с 40 до 25 процентов, и 25 из 80 аудиторов компании (включая Джонсона) работают дома в среднем два дня в неделю.

В конечном итоге реинжиниринг Cargill уменьшил численность аудиторов с 4.61 условных полных ставок (FTE - full-time equivalent) на миллиард долларов дохода в 1993 года до 2.73 условных полных ставок сегодня. В то же время, доходы выросли с 47.4 млрд. долларов до 55 млрд.

Хотя эти цифры и поражают воображение, менеджеры по аудиту считают критерием успеха ответную реакцию клиентов, служащих и ревизионного комитета. "Многие спрашивают у нас не "Сколько вы здесь пробудете?", а "Сколько времени вы мне уделите?", - утверждает Латту.

Бизнес: Продавец, обработчик и распространитель сельскохозяйственной, пищевой, промышленной продукции и финансовой услуг

Доходы (1997): 55 млрд. долларов

Численность работающих: 80,600

Достижения компании:

Переход от заранее расписанных и основанных на отдельных операциях аудиторских проверок к управляемому рисками, ориентированному на процесс методу с рисковым порогом в 5 млрд. долларов.

Компания применила инструментарий внутренней оценки политики контроля для вычисления рисков недостаточности общей политики контроля, т.е. уровня управленческого взаимодействия и приверженности политике контроля.

Шесть независимых аудиторских подразделений были объединены в одну всемирную аудиторскую команду, подчиняющуюся исключительно ревизионному комитету корпорации.

Компания полностью стандартизировала свою деятельность на основе стандартов COSO.

Компания внедрила технологическую инфраструктуру с целью уменьшения с 70% до 30% времени, которое служащие тратят на командировки.

Компания сократила штат аудиторов со 115 до 80 человек.

Источник: Case Corp.

Крис Фрисвик (Kris Frieswick) является редактором по специальным проектам CFO.