Психологический тип и тотальное управление качеством

Существующее множество моделей руководства и управления, воплощенных в методике Комплексного Управления Качеством (Total Quality Management - TQM), основано на разнообразии методов принятия решений и способов коммуникации, представленных индикатором Майерса-Бриггса (Myers-Briggs Type Indicator - далее MBTI). Благодаря взаимодополняющим качествам TQM и MBTI, каждое из этих понятий может быть использовано для эффективного внедрения друг друга в организацию. Если при внедрении TQM менеджеры высшего звена, знакомятся с основами MBTI, им становится понятнее значение разнообразных видов деятельности, необходимых для успешного внедрения TQM. К ним относятся, такие "жесткие" методы, как оценка и анализ, систематическое планирование, фактическое принятие решений, и "мягкие", такие как создание образа и системы ценностей организации, понимание значения индивидуального и группового поведения, наделение работников полномочиями, командное выполнение работ и принятие решений. Когда организации претворяют TQM в жизнь, у них появляется механизм для систематической переоценки и обновления своего понимания психологического типа. Авторы статьи считают, что внедрение TQM и ознакомление организации с понятием психологического типа могут стать стратегиями, взаимно поддерживающими и развивающими друг друга.

Сегодня революция в управлении и стиле руководства захватывает Соединенные Штаты и, разумеется, весь остальной мир. Она проходит на множестве направлений, наиболее общим, из которых является комплексное управление качеством. Множество практических методов руководства и управления, необходимых для успешного проведения TQM, на самом деле базируется на балансе между различными предпочтениями и сильными сторонами, которые могут быть представлены, согласно MBTI, 16 типами. Тесная концептуальная связь между TQM в организациях и психологическим типом отдельных людей может быть использована в качестве мощного инструмента для ознакомления организаций с каждым из этих понятий.

Эта статья содержит краткое описание основ тотального управления качеством и подходов к внедрению управления качеством в организациях, а также введение в теорию психологических типов, измеряемых при помощи типового индикатора Майерса-Бриггса.

Во-первых, позвольте мне рассеять некоторые популярные заблуждения по поводу TQM. Некоторые характеризуют TQM как механистический подход к улучшению производительности организации путем перегруппирования персонала (организация рабочих групп и команд по повышению качества) и использующего при решении специфических рабочих проблем несколько статистических и аналитических инструментов таких, как графики Парето, схемы прогона, столбиковые диаграммы. Для них TQM представляется полностью аналитическим и ориентированным на процесс подходом, игнорирующим влияние человеческого фактора, столь важного в развитии организаций и других видов деятельности.

Для других TQM - это ненавязчивая попытка заставить работников думать, что они являются частью процесса принятия решений. Они доказывают, что, несмотря на подчеркивание роли команды, группового процесса и благополучия работников, в комплексном управлении качеством не удается уделять адекватное внимание конечным потребностям организации. Считается также то, что TQM слишком ориентировано на процессы и упускает из виду результаты.

Эти и другие критические замечания являются справедливыми характеристиками некоторых мероприятий по усовершенствованию управления, обозначаемых как TQM. Тем не менее, все это демонстрирует непонимание того, что TQM есть на самом деле. TQM - это целостный подход к управлению, включающий в себя широкий диапазон "жестких" и "мягких" методов управления, способных вместе трансформировать культуру организации. Ориентация на групповые методы, использование структурированного инструментария принятия решений и концентрация на усовершенствовании процесса действительно являются частью TQM, но только одной его частью. TQM - это скорее способ управлять или, если хотите, философия управления, а не программа или набор методик и методов. Эта философия подчеркивает приверженность качеству, сосредоточенность на клиенте, непрерывное усовершенствование и, самое главное, опору на талант и способности каждого для более полной реализации потенциала организации. Использование команд и отдельных инструментов принятия решений - это лишь некоторые из методик, помогающих организациям осуществить фундаментальные перемены в своей культуре.

Федеральный институт качества (Federal Quality Institute - FQI) формулировал семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение TQM. Это:

• Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
• Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
• Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
• Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
• Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
• Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
• Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Эти принципы составляют основу для президентской Награды за качество. Они сходны с принципами Национальной награды за качество Малькольма Балдриджа, присуждаемой наиболее выдающимся частным компаниям. Эти принципы охватывают широкий спектр методов управления, и имеют много общего с предпочтениями, представленными 16 психологическими типами. "Жесткая" сторона TQM включает в себя стратегическое планирование, сбор данных и оценку, систематический анализ, использование статистических инструментов для выделения глубинной причины проблем, разработку систем для минимизации дефектов и предварительную, а не апостериорную проверку ошибок и принятие решений на основе фактов. "Мягкая" сторона TQM включает в себя искусство руководить, методики по формированию команд с целью повышения групповой эффективности, усилия по привлечению и наделению полномочиями каждого, принимающего ключевые решения. Разработка образа и ценностей для руководства мероприятиями по борьбе за качество, а также эффективный обмен и учет мнений.

Именно этот широкий диапазон и разнообразие методов управления, их полномасштабность делает TQM таким уникальным и мощным инструментом реструктуризации организаций и служит причиной многих трудностей при их освоении.

Хотя основные принципы и рабочие методы TQM относительно очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. В то же время сильные стороны TQM, то есть полномасштабность и богатство основной теории, - одновременно его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM обычно представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий годы для своего завершения.

Когда Федеральный институт качества дает совет организациям относительно мероприятий по контролю качества, мы рекомендуем начинать со следующего.

Во-первых, мы предлагаем менеджерам высшего звена создать образ организации через 3-5 лет. Образ - это вдохновляющая идея, понятная не только уму, но и сердцу. Тесно связанно с образом выражение основных принципов организации - тех характеристик, на основе которых в организации будут приниматься ключевые решения. Мы подчеркиваем, что менеджеры высшего звена должны возглавить деятельность по выработке образа и ценностей, а также общую деятельность по борьбе за качество. Тем не менее, мы настоятельно привлекаем их внимание к вовлечению всей организации в этот процесс. Иначе, как показывает опыт, организация не воспримет перемены, какие бы громкие заявления не делались высшими менеджерами. Словами здесь не обойтись.

Большинство организаций создает руководящую группу, которая будет направлять усилия по повышению качества (то есть процесс трансформации). Совет по качеству состоит из ключевых менеджеров высшего звена, включая первое лицо и его заместителя. Иногда в такой совет включают также представителей работников со всех уровней организации. Совет по качеству собирается регулярно, решая важнейшие вопросы по управлению распространением TQM по всей организации.

Мы рекомендуем, чтобы в самом начале процесса внедрения совет по качеству разработал план, каким образом контроль качества будет применяться на местах.

Первоначально эта часть обычно хорошо воспринимается менеджерами высшего звена. Но когда мы начинаем обсуждать специфику составляющих всего плана, мы зачастую наталкиваемся на сопротивление, так как он затрагивает крупные, застарелые проблемы, мешающие повышению качества. Это такие вопросы, как:

• Как измерить "пульс" организации при помощи культурологического обзора или других способов по определению превалирующих норм, ценностей и убеждений, а также потенциальных барьеров и движущих сил в процессе борьбы за качество;
• Наделение полномочиями рядовых работников и обеспечение входящей информации по ключевым вопросам;
• Пути признания и вознаграждения вклада в достижение целей организации, связанных с качеством, такие, как празднование успеха, награждение команд и другие средства мотивации;
• Как воспитать чувство локтя и дух сотрудничества среди коллег, а также между начальниками и подчиненными;
• Как сделать так, чтобы работники обладали необходимыми знаниями и подготовкой для выполнения своей работы и постоянно совершенствовались;
• Пути систематической регистрации клиентов, их потребностей и оценка, насколько эти потребности удовлетворяются;
• Пути определения и анализа ключевых бизнес-процессов с целью постановки борьбы за качество на постоянную основу и уменьшения дефектов;
• Создание команд и освоение инструментария для решения возникающих вопросов с целью постоянного и систематического использования ресурсов рядовых работников.

Процесс, при помощи которого высшие менеджеры справляются с этими вопросами, часто оказывается болезненным. Ожидается, что совет по качеству будет действовать как любая другая команда, сформированная в контексте контроля качества. Для определения барьеров и движущих сил в действиях, связанных с качеством, мы используем групповые методики решения возникающих вопросов такие, коллективное обсуждение и совместное принятие решений, и подчеркиваем значение персональных знаний, талантов и навыков каждого члена группы. Также возможно использование других методов по контролю качества, например сбор данных, статистический анализ и структурированные методики решения проблем. Эти методы, зачастую незнакомы и неудобны для многих менеджеров, привыкших работать в одиночку, получая информацию от подчиненных и принимая большинство решений, основываясь на собственные суждения.

Как вы можете себе представить, большинство организаций сталкивается со сложностями на ранних стадиях процесса планирования качества. Некоторые члены совета по качеству свободно чувствуют себя в процессе группового принятия решений, а другие - нет. Некоторые сразу видят пользу от разработки образа и ценностей организации, другие рассматривают в этом помеху своей ежедневной работе. Необходимость планирования усилий по контролю качества обычно признается всеми. Тем не менее, многие менеджеры обычно видят только проблемы, связанные с привлечением персонала в процесс управления качеством. Очевидно, что многие компании не практикуют опрос сотрудников о качестве руководства. Большинство менеджеров признает важность принятия решений на основе фактов, но некоторые предпочитают по-прежнему полагаться на "предчувствие". Почти всегда встречается в штыки идея наделения нижестоящих работников полномочиями в принятии решений.

В основном скептическое отношение и противодействие подходам, TQM, напрямую связано с различиями психологических типов. Мы рекомендуем команде высших менеджеров, в самом начале процесса планирования TQM, ознакомиться с MBTI. Обычно, подобные занятия проводятся для формирования навыков командного принятия решений. Сама по себе этя цель очень полезна. Но под ней мы скрываем еще одну: помочь участникам увидеть новую перспективу и оценить значение полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM.

В Национальном иституте качества нам требуется четырех-шести часовое занятие для ознакомления команд по TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во время занятия мы описываем четыре дихотомических предпочтения (экстраверсия и интроверсия, сенсорность и интуиция, мышление и чувствование, решение и восприятие) и просим участников угадать свой тип. Затем мы показываем им результаты MBTI. Для того чтобы помочь участникам увидеть различия психологических типов, после обсуждения результатов с каждым участником в отдельности, мы применяем групповое обсуждение.

При описании дихотомических предпочтений с иллюстративными целями мы во многом полагаемся на примеры из практики TQM. Например, при описании экстраверсии и интроверсии мы часто ссылаемся на Тома Питерса (Tom Peters), автора очень популярных книг о реинжиниринге и управлении качеством. Питерс рекомендует менеджерам "управлять посредством обхода рабочих мест" (by walking around). Но мы замечаем, что некоторые люди чувствуют себя неуверенно, применяя этот метод. Менеджеры-интроверты в наших группах (обычно их большинство в правительственных организациях) солидарны с этим. Мы продолжаем подчеркивать, что не выступаем против фундаментального утверждения Питерса о том, что руководители должны поддерживать непосредственный контакт с людьми в своих организациях. Тем не менее, методы, с помощью которого они наиболее эффективно этого достигают, могут различаться. Возможно, учитывая естественное нежелание высовываться и лицемерить, менеджерам интровертам необходимо больше работать и полагаться на системы при обеспечении их контакта с людьми. При обсуждении функции восприятия (сенсорность и интуиция) мы указываем на важность разработки образа желаемого будущего организации. В процессе выработки образа мы часто рассуждаем о необходимости смены парадигмы, отхода от нашего потребительского способа просто смотреть на проблемы и освоении совершенно другого подхода - предопределения нашего будущего. Эти упражнения естественно притягивают участников с предпочтением интуиции. Мы также говорим о важности систематического сбора данных и решениях, основанных на фактах, и это немедленно отзывается в участниках с предпочтением сенсорности. Обе группы убеждаются, что их собственные предпочтения привели к разногласиям относительно важности этих методов.

При описании различий процесса принятия решений с помощью мышления и чувствования, мы часто ссылаемся на усилия группы направленные на вовлечение каждого в процесс. Этот метод наиболее близок участникам с сенсорным предпочтением. Для иллюстрации указанных предпочтений мы также указываем на концепцию самоуправляемых команд и необходимость коллективного усилия, отказавшись от традиционной ставки на соревнование. Для иллюстрации функции мышления мы подчеркиваем внимание TQM к анализу с целью выявления главной причины проблем и необходимости выработки в организации четких мер по управлению качеством.

Наше обсуждение функций решения и восприятия предоставляет нам хорошую возможность для уточнения представления о непрерывном усовершенствовании. Мы указываем, например, что сенсорно-решающие (SJ) работники советуют: "Не пытайтесь чинить то, что не сломано". При этом интуитивно-воспринимающие (NP) дают обратный совет, начертанный на стенах многих организаций с TQM: "Чините даже то, что не сломано".

Отношение между различными методами TQM и психологическими типами наиболее ярко проявляется после выполнения нами нескольких групповых упражнений. Обычно мы разбиваем группу по подобию типов или темпераментов и просим их продолжить фразы: (1) "внося свой вклад в усилия, связанные с TQM, мы наиболее сильны в ..." и (2) "некоторыми нашими ограничениями являются ...". Это упражнение всегда четко рисует различие в направленности каждого типа, которое может быть без труда соотнесено с разнообразными методами TQM. Например, сенсорно-мыслительные решающие интроверты (ISTJ) неизменно подчеркивают свой тяжелый труд и сознательность, а также то, что они способны поддерживать в группе стремление к достижению поставленных целей. Но они обычно признают, что чувствуют себя неуверенно при выдаче оценок, важной составляющей любого мероприятия в TQM. Наоборот, интуитивно-чувствующие воспринимающие экстраверты (ENFP) часто указывают на свою способность создать образ и ценности для группы. Тем не менее, они обычно признают, что не склонны к анализу систем и данных или выработке плана внедрения, необходимого для достижения этого образа.

Мы продолжаем это упражнение изучением распределения типов во всей группе и его влияния на усилия по TQM. И снова это упражнение возбуждает живую дискуссию и выявляет некоторые глубинные причины трудностей, с которыми группа встретилась при внедрении TQM. Если организация выполнила культурологический обзор, мы просим соотнести его выводы с основным типологическим срезом группы. Общим наблюдением в группах, в которых практически всегда доминируют интуитивно-логические (NT) и сенсорно-логические (ST) предпочтения, является то, что общение и внимание к мнению рядовых сотрудников организации представляют собой самое слабое место, и теперь они начинают видеть почему.

Из нашего опыта известно, что руководители, приступающие к внедрению TQM с большим трудом принимают целостность его природы, так как они склонны рассматривать управленческие решения с точки зрения своей типологической ориентации. Люди с интуитивно-логическими (NT) и сенсорно-логическими (ST) предпочтениями обычно признают полезность "жестких" аспектов TQM: планирования, систематического анализа, использования оценок и результатов анализа, и т.д. Но часто они с трудом видят значение "мягких" составляющих TQM: разработки направляющих принципов и ценностей, понимания и внимания к личным потребностям каждого, работы в команде, празднования успеха и признания индивидуальных и групповых достижений.

Живой иллюстрацией влияния различия в стилях поведения является внимание, уделяемое с одной стороны будущему образу организации и с другой стороны стратегическому плану по его достижению. Занимающимся TQM можно представить на рассмотрение следующее высказывание: "Образ без задачи - это мечта. Задача без образа - это только нудная работа. Образ и задача - это общая надежда". Это резюмирует многое из того, что мы пытаемся рассказать по поводу TQM, а также ценный вклад отдельных людей в соответствии с их психологическими типами.

MBTI является очень полезным инструментом при формировании команды. С этой целью он был эффективно использован организациями, внедряющими TQM. Но существуют дополнительные выгоды от использования концепции психологических типов в подобных организациях.

Когда руководство такой организации составляет группу и знакомится с MBTI, оно почти всегда начинает признавать обоснованность и значение различных стилей поведения членов группы. Это признание часто приводит к прорыву в понимании и поддержке полного набора методов управления, свойственных TQM. Таким образом, знакомство с MBTI становится в организации мощным подспорьем для мероприятий по TQM.

Существует еще одно преимущество. То, что команды по качеству собираются на регулярной основе для систематической работы с вопросами, касающимся разнообразных методов TQM, позволяет членам команды вновь и вновь знакомиться с различиями в стилях поведения, представленными MBTI. Это помогает преодолеть главный барьер на пути интеграции типологии в живую ткань организации, а именно отсутствие систематического учета влияния психологических типов на повседневную деятельность организации.