Маркетинговое консультирование. Способы применения консультирования

Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия, с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты предприятия (зарплата консультанта несколько меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии.

На практике необходимо учитывать следующие моменты:

Объективное мнение консультанта, одно из преимуществ стороннего консультирования, при внутреннем - несколько девальвируется. При проектном способе консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить свое место в структуре, поэтому у него две цели: качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях между целями может возникнуть противоречие. "Объективное мнение" при этом, скорее всего, пострадает.

Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также ставится под сомнение. Внутренний консультант может опасаться, что, если он будет обращать слишком много внимания на недостатки управления, это приведет к его увольнению или, во всяком случае, не будет способствовать повышению зарплаты. Это побуждает его манипулировать информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает рассматривать личные мотивы рекомендации.

Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта при внутреннем консультировании затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие "со стороны". Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования неполезно. Кроме того, делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения "де-факто" может привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Реально применение внутреннего консультирования дает следующие преимущества:

• консультант всегда "под рукой" у руководителя, с ним можно обговорить любую проблему (что способствует ее структуризации), получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);
• персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется: повышается их требовательность к собственной деятельности и производительность труда;
• предприятие может предоставлять бесплатные или возмездные услуги дилерам, поставщикам, партнерам.

Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается договор на 0,5-1,5 года с определенными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает проблему зависимости консультанта и необъективности его мнения. Функциональное "встраивание" в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки консультантом (как и руководителями подразделений) планируемых решений: ничье мнение не является определяющим, все мнения учитываются.

Для особо значимых проектов в штат предприятия может вводиться консультационная группа, осуществляющая все необходимые организационные процессы, которые само предприятие качественно реализовать не в состоянии: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров и т. д. Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим. Иногда консультантами выполняется создание предприятия "с нуля", например, организация банка торговым предприятием или организация торгового предприятия банком. Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.

Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, если консультантом является юридическое лицо.

Такое положение дел обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С дополнительно заработанных или сэкономленных предприятием сумм консультанту не выплачивается процент. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант рассматривается предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.

С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе и финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.

Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг.

При проектном консультировании чаще всего оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать. Даже если агентство ведет расчет стоимости на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра. Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.

Дополнительные расходы (на командировки, междугородные звонки и т. д.) можно оговорить заранее. В противном случае они оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это экономит время, так как работы можно проводить параллельно), оплата этих расходов также оговаривается заранее либо производится консультантом.

Можно предусмотреть премиальный гонорар, выплата которого производится в случае достижения определенных результатов или при положительной оценке выполнения проекта заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% от основной суммы. Нередко применяется частичная предоплата услуг (20-50% процентов от основной суммы). Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказчика оплата перерасcчитывается на основании действительно затраченного времени по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.

Описанная система оплаты стимулирует максимально быстрое выполнение задания консультантом. Используется большинством агентств и частью независимых консультантов.

При другом варианте оплаты проектного консультирования оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму). Дополнительные услуги и расходы оплачиваются аналогично предыдущей системе. При положительной оценке заказчиком результатов работы предусматривается премиальный гонорар. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара - 30-50% от основной суммы. Предоплаты при этом способе расчета не существует. Оплата при прекращении работ по инициативе заказчика - по аналогии с предыдущей системой. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с заказчиком, если происходит по вине заказчика.

Система в большей степени стимулирует заказчика экономить время консультанта. Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.

Третий способ оплаты предполагает использование любой из описанных систем, но с дополнительной зависимостью размеров суммы от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных специалистов стоят дороже, выбор предлагается сделать заказчику.

Этой системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.

При разработке инструментария, как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, стоит достаточно дорого. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты. Дополнительные расходы оговариваются заранее или оплачиваются консультантом. Премиальный гонорар не предусматривается. Как правило, практикуется предоплата - 50%.

Чаще всего при сопровождении заранее оговаривается сумма и лимит времени. Консультант может находиться на предприятии в определенные дни и часы, работать на организацию "в поле", вызываться заказчиком по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение - не влечет изменения суммы. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.

Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом. Применяется большинством агентств и консультантов.

При другом способе оплаты сопровождения сумма зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются почасовые или дневные ставки). Общие сроки могут оговариваться, но оплата производится по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает "автоматическое" увеличение оплаты, сокращение времени - "автоматическое" уменьшение. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплаты не существует. Расчет производится помесячно. Дополнительные расходы - по аналогии с предыдущей системой.

Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени. Применяется отдельными агентствами и консультантами.

При консультировании оговаривается почасовая или дневная ставка. Премиальный гонорар не предусматривается. Дополнительные расходы несет Заказчик. Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:

• при интервью - обсуждении проблемы с заказчиком - учитывается реальное время беседы (иногда прибавляется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);
• при работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.

Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом (интенсивность работы консультанта высока: обычно по 12-16 часов в сутки - для предупреждения недоразумений с оплатой данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты слишком велики для заказчика, он может переформулировать задание либо выбрать другой вариант работы консультанта.

Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке. Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно. Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.

Система применяется практически всеми агентствами и консультантами.

Система оплаты при внутреннем консультировании определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Больше гарантий для консультанта при помесячной или поквартальной выплаты.

На июнь 1997 года в Москве расценки на услуги российских консультационных агентств были следующими:

* Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в "повременном" виде для лучшего отражения стоимости заданий различной сложности.

Так как для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента от общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:

Наблюдается определенная тенденция повышения расценок. По сравнению с 1996 годом они выросли на 50%.