Маркетинговое консультирование. Способы применения консультирования

Говоря о качестве консультирования, мы имеем в виду результат, так как именно он в первую очередь интересует заказчика. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон: заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант. Факторами, определяющими качество являются:

• задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);
• консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);
• заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться. Некоторые параметры ситуации не могут изменить ни заказчик, ни консультант. Иногда возможности ограничены ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реально влиять на задачу заказчик может только в части выбора времени консультирования. Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика на данном этапе невелики.

Больше, чем другими факторами, качество консультирования определяется личностью заказчика. Но знание этого мало что дает на практике. Заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.

Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная подготовка часто приводит к негативным последствиям. Рассмотрим некоторые примеры:

Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий - в свое время "жертва" неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия. Получил схему, срисованную из книги "Менеджмент", и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование - "легкий хлеб", и поступил на курсы. По окончании курсов ему выдали сертификат "международного образца", подтверждающий его квалификацию консультанта. "Негативными последствиями" здесь можно считать: во-первых, недостижение упомянутым руководителем полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, заняться которым он готов, если удастся "подцепить" заказчика.

Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Банк имел предварительную информацию (мнение экспертов) о лучших специалистах в области консультирования, тем не менее главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое "дешевое", после месяца работы представило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт и пригласил для повторных исследований профессионалов.

Крупное предприятие пригласило в качестве внутреннего консультанта профессора маркетинга. За полгода его работы, на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов ВУЗов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.

Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации организационной структуры. "Специалисты" определили платежеспособность заказчика в размере $5000 в месяц и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, и не прервал контракт.

В основном, заказчик влияет на качество консультирования, выбирая время консультирования, подход и конкретного консультанта.

Квалифицированная профессиональная помощь стоит достаточно дорого, и позволить ее себе "для профилактики" способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и когда это становится явным, время для бесконфликтных решений уже упущено. Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо обеспечить своевременное приглашение консультанта.

В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность такого подхода невелика. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании.

Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предмет обсуждения - ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта. В идеальном случае руководитель получит применимую для предприятия методику самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В другой ситуации по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных.

В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика, непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, а значит - результата достичь не удастся.

Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций, а также на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто получить ее из тех же предварительных переговоров с консультантом.

Для того чтобы сделать выбор, необходимо определить, как минимум, цель и метод подхода консультирования. Более глубокий анализ может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Однако получение такой детальной информации требует значительных затрат времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для уже выбранного подхода.

Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. В разделе "Область применения" рассматриваются отдельные аспекты подхода. Здесь мы дадим его более общее описание:

Маркетинговый подход

Цель консультирования - достижение предприятием его рыночных целей.

Метод - построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод:

• продукция (товар или услуги) - качество, цена, распределение, стимулирование сбыта;
• информация - реклама, пропаганда, исследования;
• денежные средства - структура, способ движения.

Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:

Сх.33. Два рода взаимодействия предприятия с рынком

В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и т. д. В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что связано с недостатком информации о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления). Метод маркетингового консультирования изменяет взаимодействие предприятия с рынком в сторону варианта Б.

Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования:

• Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание.

Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно гарантировать ему правильность последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако предположительно выполняется действительно необходимый ремонт.) Если задание расходится с целями предприятия, то в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики (непосредственно после выявления расхождения) производится переформулирование задания либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.

• Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче.

Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется. Такие схемы могут применяться, если известна или установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия. Как правило, стратегии разрабатываются исходя из опыта, ресурсов предприятия и конкретной рыночной ситуации.

При наличии проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказываться от них ради схемы нецелесообразно, встраивать в нее - затруднительно. Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.

Аналогично обстоит дело и с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом. Незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При чрезмерном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В лучшем случае предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.

• Метод консультирования рассматривает задачу комплексно.

Согласно принятому нами определению, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.

Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора и т. п.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт этого не запрещает. Консультант не может выполнять работу для прямого конкурента предприятия на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания.

Для удобства рассмотрения предположим, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России. Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для выбора.

Независимый консультант

Преимущества:

• наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика;
• относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств);
• возможность работы в штате предприятия;
• несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (оба приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы, но независимый консультант не обязан ограничиваться штатом).

Недостатки:

• невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);
• для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Преимущества:

• возможность параллельно осуществлять работы по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно;
• возможность предоставлять заказчику дополнительные гарантии (финансовая ответственность).

Недостатки:

• более высокие гонорары, включающие оплату услуг штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства;
• более стандартизованный подход к проблеме заказчика;
• обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.

Преимущества:

• международный авторитет (членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита, проведенного известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может зависеть от проведения консультирования иностранным агентством);
• максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

Недостатки:

• еще более высокие гонорары;
• максимальное применение "домашних заготовок";
• широкое использование стажеров;
• иногда недостаточный учет российской специфики.

В общем случае, использовать независимых консультантов имеет смысл мелким и средним предприятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий. Использование иностранных агентств - для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный, в принципе, метод определения квалификации через рекомендации бывших заказчиков мало применим при выборе консультанта. Причины этому следующие:

• разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);
• конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.

Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат "международного образца" от солидной иностранной консалтинговой компании сейчас может получить любой желающий, заплатив $300 и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями. (Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет. Вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время.)

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установления сроков - это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативным методом выбора, на наш взгляд, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является "плюсом". При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока.

Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает "подделку", а его отношение к действительным проблемам предприятия "девальвируется".

Отметим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

Вернемся к нашему предположению, что заказчик обладает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это, конечно, не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных их ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее - редко). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для заказчика.

На практике заказчик выбирает обычно из 5-6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с 2-3-мя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.