Бизнес: проблемы роста
Хлебников Дмитрий Валерьевич
менеджер проектов БКГ менеджмент консалтинг
Начало в выпусках: #157
Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года
Кризисы ТФТБ (3 - 5)
- Кризис фазы 3 (по Грейнеру, Кризис контроля) - кризис контроля. Развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля.
Чтобы упростить процесс руководства разросшейся системой, следует перейти к "сетевому управлению", при котором:
- большинство функций делегируются на места;
- корпоративный центр сохраняет контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
Типичный пример сетевого управления - ОАО "Газпром". Компания не управляет деятельностью своих многочисленных "дочек", но определяет стратегию развития отрасли и жестко контролирует товарно-материальные потоки между своими структурами.
- Кризис фазы 4 (по Грейнеру, Кризис бюрократического аппарата) - кризис бюрократии. Развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направления инвестиционной активности корпоративного центра.
Как и функциональные структуры, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным. Выход - оптимизация портфеля, управляемого корпоративным центром.
Рассмотрим эффективность активов крупных транснациональных сетевых структур и их значение для сохранения контроля над бизнес-системой. Налицо - существенное превосходство нематериальных активов: патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т. д. - всего того, что в менеджменте определяется как goodwill.
Типичные примеры управления нематериальными активами - McDonalds, Benefon, Reebok и т. д.
- Кризис фазы 5 (по Грейнеру, Кризис синергии) - не определен для российских предприятий. По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но на другом витке эволюционной спирали. Его разрешение - в привлечении новых компетенций и новых технологий, вызывающих, возможно, изменение структуры нематериальных активов.
Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds. Кризис fast food компания решает за счет нововведений и переориентации на другой сегмент рынка - рестораны для детей и родителей.
Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, которые сопровождаются тематическими блюдами fast food. Без вечно любопытных детей их никто покупать бы не стал.
Каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет некие критические точки, при достижении которых система управления компании должна войти в новое качество за счет достижения определенного объема и опыта (компетенций).
Падение эффективности функциональных структур - наиболее болезненный кризис
Исследования голландского ученого Х. Виссема (1994 г.) показали, что с момента зарождения бизнес-идеи доходность бизнеса падает, достигая минимума на "функциональной" стадии развития компании.
Рост доходности начинается с переходом на процессные принципы управления, сопровождаемые диверсификацией - выделением специализированных по продуктам (результатам) подразделений.
Такую картину представил один из выдающихся теоретиков менеджмента М. Портер. В его модели "поле конкурентной борьбы" переход от "патиентного", обладающего функциональной гибкостью ("функционального") предприятия к "виоленту" (крупному специализированному предприятию) сопровождается резким падением эффективности бизнес-системы.
Большинство российских компаний, за исключением монстров вроде "Газпрома", так или иначе выросли из некоей бизнес-идеи и продолжают развиваться.
Это развитие сопровождается специализацией предприятия на определенном сегменте рынка, что требует специализации всех компетенций и исключения старых компетенций. Последние использовались на стадии "функциональной гибкости", когда специалистам было практически все равно, что производить и чем торговать.
Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их общие характерные особенности и сделать вывод, что рост и развитие таких структур ведут к:
- формированию группы функциональных "экспертов"-неприкасаемых;
- формированию групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей;
- формированию "башен из слоновой кости", отсутствию горизонтальных связей между подразделениями;
- росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
- перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров.
Такая ситуация, как уже было отмечено, влечет за собой перегрузку топ-менеджеров и резкое снижение эффективности предприятия в целом.
Стратегии развития при данном кризисе координации бизнес-системы, с точки зрения ТФТБ, могут быть следующими:
- принять силовое решение о движении вперед и перейти к новой системе управления;
- остаться на месте и существенно увеличить риски потери бизнеса;
- откатиться назад, сократив функциональные подразделения (возможно лишь теоретически).
Продолжение в следующем выпуске.
