План, учет и капитал, или Как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г.

Багазеев И.В., Зеленина О.Д.
Исследовательско-консультационная фирма "Новое решение", Екатеринбург

Начало в выпусках: #118

Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".

Показатели стратегического управления

Набор показателей стратегического управления должен быть базовым по простоте расчета и важности для всей системы показателей. К основным коэффициентам нормирования относятся:

• оборачиваемость;
• соотношение основных и заемных средств предприятия;
• соотношение основных и оборотных средств предприятия.

Функция показателей нормирования оборотных средств - обеспечить эффективные действия в такой проблемной области, как управление оборотным капиталом.

Базовые показатели стратегического управления нацеливают предприятие на достижение конечной цели бизнеса, не ограничивая в выборе способа.

Стратегическое управление требует регулярного сбора и анализа информации о состоянии базовых показателей. Такая характеристика учетной системы подчеркивает ее нацеленность на решение проблем бизнеса, отражает специфический "базовый" характер набора экономических показателей, определяет особого потребителя учетной информации.

Конечными пользователями учетной информации стратегического характера являются две группы: собственники и управляющие. Регулярная информация в системе стратегического учета позволяет в конечном наборе простых параметров выразить цели как бизнеса (капитала), так и производственного предприятия (коммерческой деятельности).

Для этого форматы системы планов и отчетов, источник которых - учетная информация, должны быть идентичны. Поэтому в системе выбора плановых показателей ключевая проблема - возможность сбора фактических данных. Так на практике решением задачи стратегического планирования становится решение задачи стратегического учета.

Практика реформирования

Внедрение на предприятии концепции стратегического учета ломает сложившуюся систему планирования и оценки исполнения планов, часто приводит к реорганизации управления и существенным изменениям учетной системы. Последовательность осуществлении подобных изменений имеет свои особенности.

Практика реформирования управленческого учета основана на первоначальном описании оперативных бизнес-процессов. Та же идеология заложена в активно продвигаемых на российский рынок методиках типа БИГ, во всех интегрированных информационных корпоративных системах.

Созданная на основе критериев предприятия система управленческого учета несет в себе заранее определенный подход к оценке целесообразности деятельности компании.

В основу всей информационной системы управления изначально закладываются внутренние цели предприятия как самосохраняющегося производственного объекта. Это противоречит подходу: первична компания - вложенный капитал, приносящий прибыль, вторично предприятие - как определенный тип вложений, обеспечивающий сохранность капитала и форму поступления дохода.

Показатели стратегического учета - форма, в которой:

• собственник капитала ставит задачи перед исполнительным директором;
• исполнительный директор представляет деятельность предприятия как коммерческой структуры.

Реализацию любой стратегии можно оценить. Практическую основу для корректировки этой реализации создает организация стратегического учета.

Хотели бы управлять капиталом

Работая с крупным холдингом, мы обнаружили, что его руководство "заваливает" подчиненные предприятия большим количеством запросов на ежедневные и ежемесячные отчеты. Местные специалисты оказываются перегружены. Никто в холдинге не задается вопросом, чем он управляет: своим капиталом или текущей финансово-хозяйственной деятельностью предприятий?

Искренний ответ, наверное, должен быть таким: хотели бы капиталом, но не имеем других инструментов, кроме тех, что основаны на системе учета. Цель системы - обеспечить менеджеров подчиненного предприятия оперативной, краткосрочной информацией.

В итоге специалисты холдинга вынуждены постоянно ездить в командировки, чтобы "вникнуть в проблему" на месте. Их основная задача - выловить в море информации на каждом предприятии данные, полезные для холдинга...

Это дает повод вольно процитировать упомянутого К. Маркса, который более ста лет назад говорил, что "целесообразная воля (стратегия - авт.) необходима тем более, чем меньше труд увлекает своим содержанием и исполнением".