План, учет и капитал, или Как планировать и учитывать свой бизнес в 2001 г.

Вопрос: "А надо ли планировать?" - звучит странно. Некогда популярный экономист К. Маркс разумно замечал, что человек сначала формулирует план достижения цели и только затем осуществляет трудовую деятельность.

Однако планирование планированию рознь. Это или разработка планов, или попытка организовать согласованную деятельность подразделений предприятия по достижению единых целей, постановка которых является значимым элементом экономической теории и практики.

К сожалению, на российских предприятиях планирование, как правило, сводится к активной деятельности по написанию сводного документа под названием "план".

Зададимся вопросами:

- Можно ли использовать выбранную форму плана для согласованной работы предприятия в условиях нестабильной рыночной ситуации?

- Позволяет ли существующая на предприятии система управленческого учета использовать план как инструмент регулярного управления?

Ответом, вероятнее всего, будет: "нет".

В ходе консультационной деятельности мы сталкиваемся со следующими типовыми ситуациями:

- Тщательно разработанный, подробный годовой техпромфинплан (или его аналоги) не трансформируется в ежедневную практическую деятельность менеджеров. Причины: серьезные различия между реальным ходом событий и запланированным; неспособность существующей системы учета оперативно предоставлять для анализа фактические данные в формате техпромфинплана.

- На основе краткосрочных прогнозов разработана система оперативных планов (бюджетов) и контроля за их фактическим выполнением, но собственникам не удается отслеживать достижение стратегических целей предприятия, так как цели выражены в разных показателях.

При осуществлении консультационного проекта в Вологде мы обнаружили любопытный документ под названием "Объяснительная записка к годовому бизнес-плану (техпромфинплану)". Такое название хорошо иллюстрирует, чем является для многих предприятий план - сложным набором цифр, а не реальным руководством к действию.

Источник подобных проблем - непонимание того, что разница между стратегическим и оперативным планированием состоит не в длительности периода, а в несовпадении объектов планирования (бизнес и предприятие).

Стратегическое планирование - планирование бизнеса, связанное с достижением целей собственника. Ограниченность такого планирования обусловлена самой концепцией бизнеса (как деятельности, направленной на превышение доходов над расходами), которая определяет предприятие только как одну из форм функционирования капитала.

Планирование деятельности предприятия исходит из аксиомы о необходимости существования данного предприятия. В этом смысле любое предприятие наделено таким же инстинктом самосохранения, как и живой организм.

Стратегическое планирование бизнеса предполагает, что собственник может жестко и рационально размышлять о целесообразности существования предприятия как объекта, который либо приносит, либо не приносит доход. Таким образом, стратегическое управление требует особой системы планирования и контроля, основанной на соответствующем учете.

Первым шагом в построении такой системы является "одевание" стратегии в экономические "одежды". Иначе говоря, необходимо придать количественно конкретный экономический смысл таким категориям развития, как миссия, стратегия, цели.

Осознанный выбор системы экономических показателей на данном этапе задает направление, а их конкретные значения - темп, скорость развития бизнеса. В противном случае разработанные "стратегии" или "техпромфинпланы" будут жизнеспособными только в идеальных условиях внутреннего мира их создателей.

Поскольку стратегия - это взгляд, обращенный в будущее, можно говорить о двух распространенных болезнях: стратегической дальнозоркости и стратегической близорукости.

Первой болезни, как правило, подвержено руководство предприятий, не имеющих традиций планово-экономической работы. Топ-менеджеры легко и непринужденно оперируют такими понятиями, как миссия и стратегия, не переводя эти термины в экономические показатели. В итоге они не могут ответить на вопрос о коммерческой эффективности того или иного способа достижения цели.

Менеджеры "старой закалки", напротив, активно используют "исключительно экономические" параметры: выпуск, прибыль, затраты. Именно они склонны разрабатывать "план ради плана", теряя за множеством цифр прикладной управленческий смысл. Поэтому они не представляют, насколько выбранный путь соответствует целям бизнеса, а не предприятия.

Рекомендуемый путь - гармоничное выражение стратегии бизнеса через экономические показатели.

Для российских предприятий ключевым набором показателей, позволяющих решать задачи стратегического управления являются прибыль и коэффициенты нормирования основных и оборотных средств.

Прибыль показывает способность бизнеса создавать доход, достаточный для реализации стратегических планов собственника, а для предприятия становится целевым ориентиром. Нормирование оборотных средств позволяет обеспечить ликвидность деятельности предприятия через контроль в наиболее проблемной области, такой как планирование оборотного капитала.

Непосредственно стратегическими целями могут быть: обеспечение доходности вложенного капитала, сопоставимой с прибылью от альтернативных вложений; сохранение бизнеса в течение заданного периода за счет собственных ресурсов или непревышение определенного уровня вложений собственника. В конечном счете, именно прибыль используется при оценке всех вариантов.

Другие параметры экономического описания стратегии - доля на рынке, объем выпуска товарной продукции, уровень технической оснащенности - отражают лишь деятельность предприятия по достижению базовых показателей и в этом смысле являются производными от них.

Окончание в следующем выпуске.