Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях
Татьяна Андреева
консультант Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"
Количество, но не качество
В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями, а также другие факторы подталкивают все больше компаний к объединению.
По данным KPMG, за первое полугодие 2000 года общий объем сделок, связанных со слияниями и поглощениями, составил 643 млрд. долларов США, тогда как за весь 1999 год - только 403 млрд. ("Глобальные слияния и поглощения". "Экономические стратегии". Зима 2001, с.42-45).
К сожалению, лишь немногие из реализованных объединений достигают поставленных целей в полном объеме. По данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers & Acquisitions Journal, 1998).
Статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997).
Аналитики называют много причин подобной неэффективности слияний и поглощений. В последнее время основное внимание уделяется реакции персонала на подобные организационные изменения.
Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой, слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.
Истоки сопротивления
Что представляет собой сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях? Мы считаем, что это - частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения.
Проанализируем результаты опроса, проведенного нами среди петербургских компаний после августовского кризиса 1998 года, заставившего все организации стремительно измениться ради выживания (Т. Андреева, "Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией" // "Актуальные вопросы управления", СПбГУ, январь 2001).
80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. 12% воздержались от ответа, а 8% сказали, что изменения на сотрудниках не отразились.
В ответах упоминались следующие последствия:
- в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера (70% опрошенных);
- заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации (45%);
- уменьшилась инновационная активность сотрудников, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска (40%);
- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%);
- изменились требования персонала к уровню вознаграждения (35%);
- некоторые ценные работники подали заявление об уходе (30%);
- снизилась производительность труда (25%);
- возросло количество конфликтных ситуаций между работниками (20%).
Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению целей реорганизации.
При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размеру группы людей, каждую из которых объединяет общая история и опыт.
Возникает ряд психологических эффектов групповой динамики. Новообразованная организация распадается на два враждующих лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах "мы" против "них", "победитель" и "побежденный", "лучший" и "худший" и т. д.
"Что мы им сделали?"
Менеджеры удивляются: внедряемые ими изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании. Почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации?
Основная причина проста - это страх. Страх потери и страх перед неизвестным. Боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все это - ради непонятных великих целей, практическая выгода от достижения которых совершенно не очевидна для рядовых сотрудников.
Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и действия руководства, о которых последнее и не догадывается.
Не получая необходимой информации "сверху", работники обращаются к коллегам. В результате ложные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком. При этом основаны они обычно на самых пессимистичных оценках.
Каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать.
При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов. Работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые правила, даже если они его не устраивают (что тоже сказывается на качестве работы).
Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям.
Руководство компании может помочь сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для личности, так и для организации.
Продолжение в следующем выпуске.
