Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях

Татьяна Андреева
консультант Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ"

Начало в выпусках: #142

"Что делать?"

Основные способы преодолеть сопротивление персонала организационным изменениям вытекают из причин этого сопротивления. Максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, дополнительное обучение.

В качестве концептуальной модели процесса организационных изменений может использоваться схема "размораживание" - "изменение" - "замораживание".

При слиянии или поглощении первая стадия происходит автоматически, но последующие требуют значительных усилий. На второй стадии необходимо четко обозначить желаемые преобразования, на третьей - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Основные практические задачи, которые должны быть решены на этапах изменения и замораживания, это: построение единой команды (включая увольнения, если возникнет необходимость), проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, эмоциональную поддержку персонала) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на каждой задаче подробнее.

Информационная кампания

Успешный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании. Только когда работник ясно представляет себе, что происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений.

Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретной личности, ведут к возникновению у сотрудников ощущения беспокойства, страха, тревоги. В результате усиливается сопротивление изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент.

Соответственно, очень важно сделать процесс изменений в компании "прозрачным" для каждого работника. Это позволит снять психологическое напряжение, получить от сотрудников идеи по повышению эффективности преобразований.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации: устный, письменный, электронный и т. д.

О том, что высшие руководители должны разъяснять сотрудникам стратегические цели слияния или поглощения, кажется, уже говорить не надо.

Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о ходе преобразований им сообщают именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений.

Распространяемая информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на выгоде каждого. Имеет смысл подчеркнуть, что руководство понимает переживания сотрудников и знает о сложностях, которые им приходится преодолевать.

Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное воздействие на персонал.

Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором персонал получает возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Встречу проводят подготовленные специалисты (внешние для компании). Они помогают сотрудникам признать наличие отрицательных эмоций, научиться справляться с ними.

"Вентилирующее" собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвует, благодаря эффекту группового переживания. Вовлекая в это мероприятие работников обеих сливающихся фирм, можно содействовать "естественному" построению новых команд и неформальных групп.

К сожалению, распространению информации среди работников о деятельности компании препятствуют два убеждения:

• ценные сведения могут "утечь" к конкурентам;
• информация - это власть, и ее распространение ведет к распылению власти.

Убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов (например Jeffrey Pfeffer. Seven Practices of Successful Organisations. // California Management Review. - Winter 1998 - Vol.40, #2. - p. 96 -123). Их опыт показывает, что выгода от информированности сотрудников перевешивает все возможные опасения.

Люди чувствуют, что им доверяют, что их воспринимают как полноправных членов организации. Создается атмосфера внутреннего предпринимательства, что стимулирует генерирование сотрудниками идей и делает организацию более гибкой.

Создать команду

Создание команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях.

Эта команда должна охватывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней: высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп" (подробнее см.: Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. "Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure". Organisational Dynamics, Winter 2000, pp.35-46).

На первом уровне принимаются стратегические решения, касающиеся интеграции. "Менеджеры изменений" координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. "Целевые группы" занимаются сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям.

Имея в своем составе несколько талантливых менеджеров среднего звена, команды могут привлекать к работе огромное количество сотрудников различных уровней. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех членов организации и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

Продолжение в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #144