Революция в планировании

Концепция скорости работы и соответствия поставленным целям наполняет собой большинство усилий по перестройке процесса планирования и помогает понять, почему многие компании применяют в своей работе таблицы и отчеты с основными индикаторами (balanced scorecard) и переходящие прогнозы (rolling forecast). Так, 46% компаний из 50 изученных Hackett Benchmarking Group вычисляют основные индикаторы, чтобы выявить основные движущие факторы своего бизнеса. Кроме того, еще 22% используют переходящие прогнозы.

Компания Nortel, к примеру, дважды в год выполняет переходящее изучение предстоящих четырех кварталов вместо составления прогноза раз в календарный год. "Компания же не прекращает свою деятельность в конце календарного года, так почему же должен прекращаться процесс планирования?" - спрашивает Маккиннон.

Почти такие же настроения царят в компании Xilinx из Сан-Хосе, в которой прогнозы составляются до истечения квартала, что снимает нагрузку с финансовой службы, занятой в это время, как правило, закрытием бухгалтерской документации. Раньше эта компания, занимающаяся разработкой программируемых полупроводниковых приборов, должна была ждать закрытия бухгалтерских книг за предыдущий квартал и лишь потом составлять новый прогноз. "Теперь мы заканчиваем составлять прогноз к концу марта, а не во второй половине апреля, когда первый квартал уже прошел", - говорит Крис Челлам (Kris Chellam), главный финансовый директор и старший вице-президент по финансам.

Подобные непрерывные прогнозы обычно строятся на основе небольшого числа показателей, которые устанавливаются ранее при планировании. "Как правило, вы стремитесь создавать бизнес-план вашей компании, т.е. описание вашей тактики действий, на основе по-настоящему полезных индикаторов, - говорит Эксон из AnswerThink, добавляя, что прибыль на одну акцию или рентабельность не могут дать точного представления о положении компании. - Если клиент звонит в компанию с жалобой, то это и есть основной индикатор. И все же большинство компаний не придает значения подобным случаям, пока клиенты не начинают отворачиваться от них".

Nationwide Financial, к примеру, использует таблицу основных индикаторов, которая, по словам вице-президента компании по стратегическому маркетингу Тима Мерфи (Tim Murphy), четче показывает изменение положения компании, чем традиционная система бюджетирования. В таблицу включены как традиционные финансовые измерители, например, коэффициент отдачи собственного капитала, так и их нетрадиционные виды, например, показатель постоянства клиентской базы (customer retention) и эффективность труда бэк-офиса. Раньше таблица рассчитывалась вручную, но теперь этот процесс автоматизирован, и результаты хранятся на сайте во внутренней сети компании.

Компания Sprint составляет прогнозы на основе восьми ключевых индикаторов, в число которых входит объем продаж и количество открытых учетных записей. В планах компании распространить подобную практику на все свои подразделения. "Анализируя именно эти показатели, мы составляем более точные прогнозы - плюс-минус 3% против 10% в прошлом", - утверждает Майк Апчерч.

При проведении перестройки процесса планирования центральным и крайне непростым является вопрос о том, кто будет утверждать окончательный вид бюджета. Ответ на этот вопрос зависит от того, откажется ли финансовая служба от контролирующих функций и возьмет ли она на себя роль помощника и консультанта. Ведь именно эта служба, как правило, отвечает за составление бюджета.

Вот что, например, говорит Челлам из Xilinx: "Раньше было так, что чтобы не вписывали в бюджет руководители отделов, финансовая служба урезала представленные ими цифры. Но теперь финансовая служба спрашивает: "Каковы ваши основные потребности? Назовите самые важные проекты, которые вы хотели бы осуществить, но которые не получают достаточного финансирования". Затем вопросы финансирования этих проектов обсуждаются более подробно".

Челлам говорит, что превращение финансовых служащих в аналитиков повлекло за собой физическое перемещение рабочих мест восьми сотрудников финансовой службы в другие подразделения. Отобранные сотрудники, по его словам, "должны были иметь определенную склонность к занятию бизнесом". Другими словами, "они должны были уметь жить в условиях постоянного хаоса". Но находясь в таких условиях, добавляет Челлам, эти сотрудники внесли значительный вклад, например, сориентировав работу подразделений на то, что является самым важным в данной отрасли, а именно, на создание новой продукции". Кроме того, такие сотрудники являются бесценными собирателями знаний о конкурентных преимуществах компании (основная составляющая любого стратегического плана), сравнявшись в этом вопросе даже с аналитиками. Так в чем причина успеха данного начинания? "Руководителям отделов это очень нравится", - говорит Челлам.

National Financial также пошла по этому пути. В четвертом квартале руководители подразделений на основе стратегического плана устанавливают тактические цели, а затем совместно с финансовой службой составляют прогноз относительно размеров будущих затрат. "Мы разработали концепцию, которую называем нашим "текущим уровнем расходов". По этой концепции финансовая служба и руководители подразделений пытаются определить, сколько будет стоить компании остаться в бизнесе, которым она занимается, сохранив тот же самый объем услуг и качество обслуживания, - говорит Мерфи. - Как только определим этот уровень, мы экстраполируем полученные данные и вычисляем количество дополнительных средств, необходимых для достижения наших тактических целей".

Однако Сервен, работающий в консультационной фирме, предупреждает, что не всякий сотрудник финансовой службы может действовать как аналитик. "Для людей, прошедших традиционный путь, это новый мир, - говорит Сервен. - Многие сотрудники финансовой службы могут заниматься только проверкой журнальных проводок". Сервен добавляет, что такие сотрудники, естественно, будут "оказывать сопротивление".

Еще больше слов о сопротивлении звучит из уст новых ответственных за бюджеты - руководителей подразделений компаний. "Это процесс, за который во многих компаний отвечает финансовая служба, поэтому трудно убедить менеджеров отделов в том, что теперь именно они должны взять на себя эту ответственность", - говорит Дэвид Эксон. Кроме того, как утверждает Сервен, "ответственность означает то, что менеджеры не могут больше говорить: "Это не мои цифры"".

Преодоление подобного сопротивления требует в первую очередь открыто объявить, что теперь именно руководители отделов отвечают за цифры, попадающие в бюджет. В Fujitsu, по словам Кевина Паркера, "руководство компании специально выделило время на то, чтобы руководитель каждого производственного отделения пришел и принес изложенные на одном листе бумаги наиболее важные ориентировочные расчеты своего бюджета. Затем мы все это подробно обсуждаем". К примеру, выдвигаемые предположения могут строиться вокруг ожидаемого роста доли на рынке или увеличения числа новых клиентов. "И в итоге мы приходим к общему пониманию влияния представленных цифр на бюджет". Паркер поясняет, что этот процесс помог сократить продолжительность составления бюджета с шести недель до трех.

Тем не менее, эксперты утверждают, что возникновение реального чувства ответственности невозможно без увязки плановых показателей с материальными стимулами. "Весь этот процесс не имеет смысла, если люди не будут в нем лично заинтересованы", - считает Сервен. И все же, по словам Тилли из KPMG, крайне мало компаний пошло в этом вопросе до конца, так как "все, что касается зарплаты, вызывает очень много эмоций". Так, только 55% опрошенных CFO Magazine заявили, что стратегические задачи составляют вершину пирамиды, в основании которой лежат личные цели, и менее 50% сказали, что плановые показатели однозначно увязаны с оплатой труда менеджеров высшего и среднего звена.

Для тех компаний, которые все же решились на этот важный шаг, преимущества кажутся вполне очевидными. По словам Паркера, в соответствии с системой, принятой в Fujitsu, до 40% заработной платы менеджеров зависит от результатов их деятельности. "Эта система заставляет менеджеров сосредоточить свое внимание на выделенных им участках". А Мерфи из Nationwide Financial говорит, что политика его компании, состоящая в привязке размера заработной платы к таблице основных индикаторов, "гарантирует то, что взятые обязательства - это реальные, а не выдуманные цифры".

И все же, большинство фирм может сослаться на Sprint, которой, по словам Апчерча, "так и не удалось изобрести нужную формулу". "Сейчас мы думаем, что если благодаря лучшему прогнозированию мы получим большую прибыль, а это увеличит курс наших акций, то выиграет каждый служащий, имеющий акции своей компании".

В общем виде, перестройка процесса планирования и бюджетирования похожа на восхождение на гору. Каждый раз, когда вы думаете, что достигли вершины, находится еще одна вершина, которую только предстоит покорить.

"По мере того как компании все дальше углубляются в эту проблему, они начинают понимать, что задачи, требующие решения, намного сложнее, чем представляется вначале, - говорит Сервен. - Компании принимаются за переделку формата своего бюджета, что сначала заставляет их задуматься о выборе стратегии, а затем о стратегическом плане. Это ведет к работе с показателями, к изменениям в кадровой политике, к появлению материальных стимулов и т.д. А эти шаги заводят компании не туда, куда они хотели бы прийти". Неудивительно, что на выполнение проектов требуется два или три года, и что большинство компаний еще не довели их до завершения.

Тем не менее, Тилли считает, что главное здесь - постепенность. По ее словам, компании способны достичь предварительных успехов через 3-6 месяцев. За это время "компания путем применения планирования, основанного на показателях, может приобрести основные навыки. Например, во многих отраслях финансовые результаты напрямую определяются 7-10 ключевыми показателями". А достижение этого успеха, добавляет Тилли, может заложить основу для "подготовки зрелого отчета по основным индикаторам" или, по меньшей мере, "помочь обосновать более длительный проект с точки зрения сопоставления затрат и результатов".

В любом случае, это упражнение стоит недешево. Например, прямые затраты на перестройку процессов в Nationwide Financial, составили 1.2 млн. долл., учитывая расходы на вычислительную технику, программное обеспечение и оплату бизнес-консультантов. Однако из этой суммы исключены косвенные издержки, связанные с временем, затраченным на этот проект сотрудниками финансового отдела, отдела маркетинга и членами объединенной группы. По словам Челлама, прямые затраты Xilinx составили 500 тыс. долл. Остальные компании предпочитают не разглашать подобную информацию.

Влияние перестройки процесса бюджетирования на благосостояние компании измерить труднее. В Fujitsu уверены, что доказательством успеха является ее 30%-ный ежегодный рост, начало которому положило проведение реинжиниринга. Однако большинство компаний в качестве доказательства работоспособности их новой системы обращают внимание на уменьшение времени бюджетного цикла. Например, по словам Мерфи, в Nationwide Financial время составления бюджета снизилось "с 3-4 месяцев до нескольких недель". По его оценке, "экономия в этой области превышает прямые затраты". Xilinx сократила время составления бюджета с пяти до трех недель, сэкономив по меньшей мере 1 млн. долл., утверждает Челлам.

Эти результаты были достигнуты, по словам Тилли, поразительно быстро. Однако она добавляет, пройдет еще два года, прежде чем можно будет "рассказывать истории блестящего коммерческого успеха". Ну а пока компании считают, что именно нематериальные выгоды от более эффективного принятия решений и подчинения их деятельности достижению стратегических целей оправдывают это предприятие. Вот что говорит Паркер из Fujitsu: "Мы существенно изменили наш способ ведения бизнеса. Все работают синхронно, сосредоточившись на том, что должно быть выполнено, а их работа в этом направлении хорошо мотивирована".

Русс Банхэм является пишущим редактором CFO. Комментарии по поводу данной статьи вы можете направить по адресу электронной почты DeAnnChristinat@cfopub.com

Это ключ к реинжинирингу процесса планирования, но не решение.

Для успешного планирования необходимо, во-первых, стандартизировать данные, а во-вторых, наладить их совместное использование в реальном масштабе времени нужными людьми. Тем не менее, на этом месте спотыкаются многие компании.

Частично проблема заключается в том, что многие бюджеты и прогнозы составляются с помощью множества не связанных друг с другом электронных таблиц, которые заполняются либо вручную, либо данными систем учета хозяйственных операций и главной книги. Кроме того, в различных подразделениях используется разная терминология, и это только усложняет все дело. "В прошлом, - говорит Майк Апчерч, вице-президент по финансам и информационному менеджменту компании Sprint, - у всех подразделений был свой собственный формат отчета о прибылях и убытках, и они так отличались друг от друга, что их невозможно было сравнивать".

По мнению экспертов, наилучшим решением является распространение единой системы планирования и отчетности на все предприятие. Тем не менее, по данным компании Hackett Benchmarking Solution только 24% компаний имеет подобную систему.

С другой стороны, преимущества консолидирования систем бюджетирования и отчетности нельзя отрицать. Компания Owens Corning, например, недавно потратила год на внедрение системы компании SAP стоимостью 75 млн. долл., в состав которой входит приложение автоматизации планирования. "Мы перешли от 200 различных систем обработки данных к 10 системам, что стало частью перестройки наших процессов планирования и бюджетирования,", - говорит Доминико Сесере (Domenico Cecere), бывший главный финансовый директор, а в настоящее время президент североамериканского подразделения по производству строительных материалов одной из компаний со штаб-квартирой в Толедо. Годовой доход подразделения составляет 4 млрд. долл. Результатом стало избавление от повторного ввода данных и сокращение времени закрытия бухгалтерских книг. "Раньше мы закрывали книги, и затем пять или шесть дней занимались их анализом. После этого организация получала ориентиры необходимых изменений, и мы просили ее предоставить нам соответствующий прогноз. Теперь все по-другому. Закрытие книг больше не беспокоит менеджеров. Это целиком финансовая функция".

Более того, по словам Сесере, стандартизировав данные и выбрав правильную информацию для стандартизации, компания приобрела конкурентные преимущества. "Я имею дело с данными, которые непосредственно связаны с рынком, - объясняет Сесере. - Я могу связаться на моем компьютере с 80 представительствами и сообщить вам текущий объем продаж и размер прибыли. Я знаю тех, с кем веду бизнес, и тех, с кем зарабатываю деньги. Мы посвящаем наше время клиентам, а не вводу данных".

Вот почему вырос спрос на инструментарий, помогающий избавиться от ненужной траты времени. Поставщики ERP-систем вроде SAP или PeopleSoft ответили на него включением в свои системы приложений автоматизации планирования. А лидерам на рынке программного обеспечения планирования вроде Hyperion, Comshare или Oracle брошен вызов со стороны множества менее крупных компаний.

И все же, успех в реинжиниринге процесса планирования не во всем определяется технологией. "Все зависит от того, как вы определяете само понятие успеха, - говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group. - Если для вас это означает простую консолидацию бюджетов различных отделов, то вы можете купить систему, предлагаемую, например, Hyperion или Comshare, и через шесть месяцев завершить ее внедрение". Однако, по словам Питера Брауна, вице-президента по бизнес-планированию и анализу компании Nortel Network, чтобы сделать все правильно, "вам необходимо сначала наладить процесс, а затем заниматься программным обеспечением".