Революция в планировании

Никто не говорил, что реинжиниринг процессов планирования и составления бюджета должен быть простым. С другой стороны, кто бы мог подумать, что это окажется столь трудным. В самом деле, чтобы довести до логического завершения процесс перестройки работы финансовых служб, необходимо затратить гораздо больше времени, сил и средств, чем представляется компаниям вначале. И все же, множество фирм не испугалось трудностей и ринулось в бой.

Когда CFO Magazine впервые обратился к этой теме (см. "21^st Century Planning", февраль 1998), лишь горстка фирм занималась перестройкой процесса планирования, и всем им было еще далеко до завершения своей работы. Сегодня на этот путь вступило множество самых разнообразных компаний, таких, как Texaco, Fujitsu, Sprint, Nationwide Financial Services, Nortel Networks, Owens Corning и Xilinx. Во многих из них процесс перестройки идет два или три года, а некоторые уже заявили о предварительных успехах. С другой стороны, никто не может утверждать, что все протекает безболезненно. "Я бы никому не рекомендовал браться за такой проект, не набравшись смелости и стойкости. Нельзя переоценить то количество усилий, которое вам потребуется приложить", - говорит Майк Апчерч (Mike Upchurch), вице-президент по финансам и информационному менеджменту отделения потребительских услуг компании Sprint из Вествуда, штат Канзас. Sprint занимается реинжинирингом процесса планирования уже три года (см. "Sprint Retools the Budget Process", сентябрь 1997).

Основная цель замечательна, и с этим согласны все: изобрести четко работающую, более поворотливую систему нисходящего планирования и бюджетирования, которая увязала бы деятельность компании со стратегическим видением ее будущего. А еще таким образом можно было бы избавиться от многоитерационных бюджетов, на создание которых впустую тратится столько времени и которые редко соответствуют действительности. Их место могли бы занять непрерывные планы, за которые отвечали бы руководители отделов, а не финансовая служба.

Вопрос, как всегда, состоит лишь в том, как на практике достичь этой замечательной цели. Во-первых, в данном случае, в отличие, например, от ситуации с реинжинирингом процесса обработки счетов дебиторов, существует меньше удачного опыта, который можно было бы непосредственно передавать от компании к компании. Во-вторых, еще больше проблем вызывает то, что планирование затрагивает каждую составляющую организации, укоренившись в традициях внутрифирменного общения. Вот что сказал в прошлом году в интервью CFO Magazine Грег Виси (Greg Vesey), в прошлом директор по системам бизнеса Texaco, а теперь помощник председателя правления этой компании: "Политики в планировании больше, чем во всех остальных процессах, на которых строится функционирование финансовой службы". Неудивительно, что некоторые компании, например National Semiconductor, капитулировали и вернулись к своим предыдущим методам планирования (новый главный исполнительный директор компании наложил запрет на перестройку ее работы). Неудивительно также и то, что, по оценкам экспертов, почти 50% компаний терпят неудачу в своих попытках провести подобный реинжиниринг.

Представители компаний говорят, что для успеха в данной области требуется бесконечное терпение, продолжительный диалог со служащими, вложение средств в новый инструментарий сбора данных, а также время - три года или больше. Кроме того, финансовой службе необходимо перестать просто отчитываться о ходе процесса, ей нужно сделаться направляющей силой, а многим трудно решиться этот шаг. Но те компании, которым удалось наладить процесс планирования, твердо уверены в том, что, опираясь на показатели своего бизнеса, они могут принимать точные стратегические решения.

Никто не спорит с тем, что традиционное составление корпоративного бюджета представляет собой много бесполезного шума и резких телодвижений. "Это напрасное усилие, когда требуется представить феноменальное число деталей и точно получить неверные показатели", - говорит Дэвид Эксон (David Axson), генеральный директор компании AnswerThink Consulting Group из Гудзона, штат Огайо. С другой стороны, по словам Аниты Тилли (Anita Tilley), главы KPMG Peat Marwick, финансовые руководители также остаются неудовлетворенными. "Они не могут предсказать увеличение доходов или уменьшение расходов в результате нынешнего процесса".

Только 12% читателей CFO Magazine, опрошенных в 1998 году, считают, что процессу составления бюджета в их организации можно полностью доверять, а 90% называют его "обременительным". И легко видеть, почему. Например, в компании Nationwide Financial Services "менеджеры составляли свой бюджет и представляли его руководителям отделов, которые, в свою очередь, направляли его руководителям высшего звена. Последние говорили, что бюджет слишком завышен, и запускали все сначала", - говорит Джон Дэвис (John Davis), директор по финансовым операциям этой компании. Nationwide Financial Services находится в городе Колумбус, штат Огайо, и занимается реинжинирингом процесса планирования последние два с половиной года. "Мы повторяли это упражнение несколько раз и продолжали урезать бюджет, пока кто-нибудь не довольствовался достигнутым".

Проблема, однако, состояла в том, что в действительности недовольными оставались все. "Административные аспекты бюджетирования поглощали все наши ресурсы", - признается Кевин Паркер (Kevin Parker), старший вице-президент по финансам и администрированию Fujitsu Computer Products of America, компании из Сан-Хосе, штат Калифорния, с доходом, составившим в 1998 году более 1 млрд. долл. "Мы держали на нашем сетевом сервере множество связанных друг с другом таблиц в формате Excel, в которые мы вносили все данные и пытались получить оттуда бюджет. Весь процесс от начала до конца занимал, по меньшей мере, восемь недель. Мы были просто вынуждены все поменять".

Тем не менее, побудительные мотивы к переменам возникают отнюдь не только в связи с неудовлетворенностью руководства. Так, во многих крупных компаниях перестройка процесса планирования часто связана с другой тенденцией - установкой ERP-систем. Многие компании осознали, что для лучшего использования данных, извлекаемых из их ERP-систем стоимостью в миллионы долларов, необходимо, в частности, применять программы для автоматизации процесса планирования. "Компании пришли к выводу, что для получении информации о состоянии и перспективах их бизнеса при помощи ERP-систем, им нужно сделать еще один шаг", - говорит Тилли. И таким шагом, по ее словам, является усовершенствование процесса планирования.

С другой стороны, Уолл-Стрит также косвенно служит причиной нынешнего ажиотажа вокруг реинжиниринга процесса планирования. Этот ажиотаж уже привел к образованию, по крайней мере, одной специализирующейся на планировании фирмы и подвигнул все компании "Большой Пятерки" на создание отдельных практик в данной области. Например, многие компании, проводящие подготовку к первоначальному публичному предложению своих акций, хотят иметь систему для оценки ожидаемых результатов. "Компании, собирающиеся стать публичными, хотят вычислять свои собственные ожидания, чтобы уметь объяснить отклонения Уолл-Стриту", - говорит Лоуренс Сервен (Lawrence Serven), автор книги "Value Planning" ("Планирование стоимости") и глава консультационной фирмы Buttonwood Group из Стамфорда, штат Коннектикут. Интегрированная система планирования позволяет, по его словам, компаниям это делать. Но кроме того, считает Сервен, компании, которые несколько раз ошиблись в своих прогнозах относительно размера прибыли от продажи акций, например, Sunbeam, Venator и Crown Cork & Seal, немедленно понимают, что для предоставления точных сведений Уолл-Стриту им необходимо наладить процесс планирования.

И наконец, рынок также заставляет компании лучше планировать. Компания Nortel Networks, всемирный поставщик телекоммуникационного оборудования со штаб-квартирой в Торонто с доходом, который в 1998 году составил 17.6 млрд. долл., "сталкивается с короткими периодами благоприятной конъюнктуры и малым временем для выхода на рынок с новой продукцией", - поясняет Питер Браун (Peter Browne), вице-президент по бизнес-планированию и анализу. Тем не менее, традиционный процесс планирования в компании "соответствовал тому, что было пять лет назад, когда для совершенствования продукта мы имели столько времени, сколько нам было нужно. Сегодня клиенты хотят получить продукт немедленно, и нам пришлось изменить процесс планирования, чтобы удовлетворить это желание".

Обратимся к опыту Nortel. Как и остальные компании, занимающиеся теперь реинжинирингом процесса планирования, Nortel ежегодно составляла стратегический план в первом квартале. "Затем мы получали на его основе производственный план, который охватывал четыре года, - говорит Дональд Маккинон (Donald Mackinnon), бывший директор по бизнес-планированию в Nortel, а в настоящее время вице-президент по финансам компании Bell Canada. - В четвертом квартале мы приступали к составлению бюджета на следующий год. Это был восходящий, очень беспорядочный, имевший несколько итераций процесс, в результате которого получался план, приемлемый для администрации. На все это у нас уходило добрых четыре-пять месяцев. Затем в апреле, июле и октябре мы составляли прогноз о состоянии нашего бизнеса с учетом задач, поставленных на этот год. Кроме того, каждый раз мы запрашивали у руководителей отделов их помесячный план до конца текущего квартала".

Два года назад, пытаясь положить конец этой ненормальной ситуации, финансовая служба Nortel пересмотрела процесс планирования. Команда, составленная из 20 специалистов в области финансов, сразу отметила, что текущий процесс состоит из серии разрозненных событий, которые никоим образом не были связаны с изменением потребностей клиентов или изменением рыночной конъюнктуры. "Все это относилось к деятельности финансового отдела и не касалось ведения бизнеса", - утверждает Маккинон.

Задавшись целью упростить процесс, Nortel начала с того, что в 1997 году пригласила консультантов из KPMG Peat Marwick. Основная их рекомендация касалась объема информации в бюджете. Раньше Nortel составляла отчеты о прибылях и убытках, в которых насчитывалось до 100 статей. Ограничившись основными показателями, которые используются администрацией для ведения бизнеса, компания сумела сократить количество статей до 8. В их число входят, в частности, себестоимость реализации и расходы на НИОКР.

Составление стратегического плана на основе выявленных приоритетов является теперь непрерывным процессом, который начинается с того, что высшее руководство в штаб-квартире компании намечает цели и сообщает их президентам двух производственных направлений Nortel. Обсуждение продолжается дальше, и в него последовательно вовлекаются пять вице-президентов производственных подразделений, главные управляющие, руководители отделов и т.д. Затем, по словам Брауна, "стратегические цели превращаются в тактические, и одновременно компания выдает план, в котором отражаются ожидаемые финансовые показатели".

Результатом стала вновь найденная стремительность работы. "Культура нашей компании основывается на действии, - говорит Браун. - Осуществляя планирование одновременно с утверждением стратегических направлений и краткосрочной финансовой динамики, мы можем выбирать направление развития в интересах дальнейшего роста".

Окончание в следующем выпуске еженедельника.