Культура организации

Цели

В этом блоке рассматривается культура и культурные ценности организации. После его изучения Вы сможете:

• дать определение термину "культура организации";
• объяснять элементы, которые составляют культуру организации;
• определять различные типы культуры организации;
• анализировать культурные ценности, которым привержены такие профессиональные группы, как бухгалтеры.

Что такое культура организации?

В предыдущих блоках мы рассмотрели некоторые из наиболее формальных проблем, которые встречаются при реализации стратегических планов организации. Очевидно, что все они имеют большое значение для достижения ею успеха. Однако эффективность и успех организации определяются не только хорошо продуманными структурами, планами и способностями ее членов.

Было бы неблагоразумно игнорировать то значительное воздействие, которое оказывает культура организации - это невидимое качество, конкретный стиль или образ действий - на деятельность и эффективность любой организации.

По всей вероятности, существует столько же определений культуры, сколько есть писателей, которые обсуждали эту тему. Некоторые из этих определений кажутся излишне сложными и академичными. Относительно четким представляется предложенное Хеллрейгелем и др. (1992), которые определили культуру организации как философию, идеологию, ценности, верования, допущения, ожидания, подходы и нормы, разделяемые членами организации. Она определяется следующими признаками:

• характер поведения людей во время их взаимных контактов и обычно используемый язык;
• нормы, разделяемые рабочими группами во всей организации;
• доминирующие в организации ценности, такие как качество продукта или лидерство в ценах;
• философию, направляющую политику организации в отношении служащих и покупателей;
• правила, которые должен усвоить новичок, чтобы быть принятым в ее члены;
• настроение или климат, созданный в организации физическим размещением производств и способом общения ее членов с покупателями или другими лицами вне организации.

Задание

Предложите, исходя из вашего собственного опыта, один или более из следующих шести признаков культуры компании.

Вы могли бы привести примеры такого рода:

Наблюдаемые модели поведения:

Обращение к служащим по фамилии, неформальный или формальный стиль одежды, запрет на ношение брюк для женщин и т.д.

Нормы или стандарты:

Принятие решений в составе групп, регулярные совещания для принятия решений, работа допоздна чтобы завершить начатое и т.д.

Основные ценности:

Качество, мастерство, скорость поставки и т.п.

Философия:

Забота об окружающей среде, клиент всегда прав, широкий ассортимент товаров/услуг и т.д.

Правила:

Никогда не оставлять рабочее помещение без присмотра, иметь перерыв на чай, присутствовать на общественных мероприятиях и т.д.

Атмосфера или климат:

Дружеский или сдержанный, легкий или напряженный, творческий или гнетущий и т.д.

Ни один из этих признаков по отдельности не представляет культуру организации, но взятые вместе они помогают понять смысл принципа культуры организации.

Характеристики культуры организации

Уильямс и др. (1989) определили шесть элементов, характеризующих культуру организации. Культура является:

• изучаемой;
• как получаемой, так и отдаваемой;
• частично бессознательной;
• основанной на прошлом опыте;
• скорее поддерживаемой, а не разделяемой;
• разнородной.

Давайте рассмотрим каждую из этих характеристик.

Культуре обучаются

Представления о ценностях и человеческих отношениях зависят у каждого человека от окружающей его среды. Таким образом, культуру можно рассматривать как продукт среды, в которой взаимодействуют все члены организации. Причем в качестве среды рассматривается как внутренняя, так и внешняя обстановка.

Культуру и воспринимают и отдают

Это попросту значит, что культура, которой обучаются люди (восприятие), определяет то, как они действуют в будущем (отдача). Стратегии, структуры, процедуры и поведение, принятые руководством влияют на рабочую обстановку в будущем. Однако управляющие, будучи в течение некоторого времени членами организации, сами являются продуктом культуры и стратегий, которые они внедрили в практику.

Другими словами, люди создают культуру своими действиями, тем как они ведут себя и т.п., и эта культура, в свою очередь определяет их поведение в будущем. Следовательно, культура обладает высокой сопротивляемостью изменениям.

Культура частично подсознательна

Общие верования отдельных лиц в организации могут существовать на подсознательном уровне. Это может происходить в связи с тем, что:

• сознательные убеждения и лежащие в их основе принципы становятся такими обычными, что принимаются как должное и со временем становятся нормой;
• члены организации подсознательно воспринимают и обрабатывают информацию, которая влияет на их образ мышления.

Вильямс и др. (1989) утверждают, что человек воспринимает и обрабатывают информацию на различных уровнях сознания, а информация, получаемая ниже порога сознательного восприятия, может влиять на поведение в организации.

Культура имеет историческую основу

Организации развиваются исходя из начальных допущений, стратегий и структур, сформированных их основателями. Как только организация приняла стратегическое решение, произошло ограничение степени свободы последующих поколений. Выбор был сделан, и эти допущения могут существовать на протяжении многих поколений после того, как их приняли. Существовавшая ранее культура влияет на последующие поколения, так как решения, влияющие на будущее организации, принимаются в контексте существующей культуры, например, как у "Гинесс", "Маркс и Спенсер" и "Бьюлис".

Культура - это общепринятые подходы и ценности

Основная особенность культуры в организациях и обществе - это то, что ее разделяют все. Возможно, это звучит странно, но, как правило, люди обсуждают и достигают соглашения по поводу того, как думать и действовать в данной ситуации, то есть они приходят к согласию в вопросе общих ценностей.

Однако члены организации все же тяготеют к однотипному мышлению и поведению. Отдельные личности в пределах данной организации неизбежно примут общий тип мышления и поведения, даже если они в значительной степени разделены географически или функционально. Это и есть, вероятно, то, что дает культуре ее слегка мистическое качество. Реально же эти общие мышление и поведение - результат общего обучения, общей истории и опыта, а также общей среды.

Культура разнородна

Маловероятно, что на практике культуры организаций будут полностью однородными. Большинство организаций характеризуются субкультурами, которые формируются вокруг различных ролей, функций и уровней. Вероятно, что лишь очень немногие убеждения, принципы или ценности являются общими для всех членов. В большинстве организаций обычно можно выделить исполнительную культуру с общими целями и убеждениями в отношении стратегического решения, культуру управления, сосредоточенную на управлении и снабжении ресурсами, и культуру сотрудников, сосредоточенную на производстве.

Субкультуры большей или меньшей важности есть в любой культуре. Эти субкультуры в большинстве своем могут быть полезными, если они воспитывают чувство общего предназначения и единства в пределах данного подразделения. Точно так же они могут быть чрезвычайно вредными, если ограничивают взаимодействие или являются причинами конфликтов в организации. Позднее в этом блоке мы обсудим субкультуру финансов в организации.

Задание

Как культура вашего подразделения соответствует или же отличается от культуры организации?

Возможно, Вы обнаружили, что культура вашего подразделения очень схожа с общей культурой организации, особенно в вопросах качества и мастерства. Примером различий в культуре может служить одежда - очень неформальный стиль может быть нормой в чертежном и конструкторской отделах (что говорит о творческом характере деятельности), в то время как костюмы и более формальный стиль одежды будут нормой в отделах кадров и сбыта, где более вероятен прямой контакт с покупателями и клиентами.

Типы культуры

Не существует двух организаций, имеющих одинаковую культуру. Обычно между ними существуют определенные различия. Одним из путей сравнения и противопоставления культур может быть предложенный Чарльзом Хэнди (1976), который разработал общие черты типов культуры. Он определил четыре теоретических типа культуры в зависимости от того, какая черта является определяющей - власть, роль, цель, и люди. Эти типы представлены в рисунках на диаграммах ниже.

Ориентация на власть

В организации подобного типа наблюдается стремление доминировать над окружающей обстановкой. Те, кто обладает властью в организации, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными. Виды деятельности классифицируются на основе выполняемых функций или видов продукции. Структура организации имеет тенденцию к традиционной схеме, которую можно представить в виде сетки паутины.

Рис. 26.1. Типы культуры
Источник: Adapted from Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London

Функции или подразделения представлены линиями, выходящими из центра. Однако характерной особенностью является так же наличие концентрических линий, представляющих связи и власть. Чем дальше от центра, тем меньше уровень власти и влияния. В подобной структуре доминирует центр. Поэтому она является типичной для небольших предпринимательских организаций. Решения могут приниматься быстро, однако то, насколько они удачные, в значительной степени зависит от способностей управляющих низшего звена. В свою очередь, определить, хороший управляющий или нет можно по степени, в которой он соответствует своей должности, и доверия, оказываемого ему как внутри самой организации, так и поставщиками, покупателями и прочими влиятельными лицами и организациями. Служащие вознаграждаются за свои усилия, успех и приверженность важнейшим ценностям. Изменения в значительной степени определяются центральным источником власти.

Подобный тип культуры предполагает значительное доверие отдельному лицу, однако сама организация действует с определенной степенью безразличия к человеческим ценностям и всеобщему процветанию и является высоко конкурентной. Как правило, ее основными характеристиками считаются жесткость или безразличное отношение к сотрудникам, однако при этом она сама может иметь проблемы из-за низкой морали и большой текучести кадров в средних слоях в связи с тем, что некоторые сотрудники не воспринимают или избегают атмосферы конкуренции.

Задание

Какие предприятия предпочитают культуру власти?

Примеры культуры власти обычно можно встретить в семейных предприятиях, маленьких компаниях с доминирующим управляющим и предпринимательских организациях. Можно упомянуть компании Руперта Мердока, Тини Рауленда, Ричарда Брэнсона.

Ролевая ориентация

Организация с ролевой ориентацией стремится быть рациональной и упорядоченной насколько это возможно. В противоположность своенравной автократии, присущей культуре власти, в данном случае основными принципами считаются законность, преданность и ответственность, так как этот тип культуры предполагает обязательное наличие определенных должностей, правил и процедур, что обычно определяется как бюрократия. Людей подбирают и нанимают на определенную должность, т.е. в основе этого типа культуры лежат принципы рациональности и логики, а основной задачей являются стабильность и предсказуемость.

Подобный тип культуры схематически можно представить в виде плана большого храма, так как сила организации сосредоточена в колоннах, скоординированных между собой.

Рис. 26.2. Типы культуры
Источник: Adapted from Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London

Однако несмотря на то, что сила организации в колоннах, власть находится на вершине. Имеется сильное сосредоточение на иерархии и статусе с четко определенными и строго соблюдаемыми правами и привилегиями. Подобный тип культуры чаще всего можно встретить в полугосударственных организациях и в организациях гражданских служб.

Задание

Какие, по вашему мнению, основные сильные и слабые стороны культуры с ролевой ориентацией?

Приведем некоторые сильные стороны. Помимо того, что структура организации дает стабильность, она также позволяет обеспечивать преемственность и производить замену персонала. Таким образом, резкие перемены менее вероятны, чем постепенные. Конфликты регулируются правилами и процедурами, предсказуемость высока, а стабильность и респектабельность ценятся так же высоко как и компетентность.

Высокая эффективность возможна в стабильной обстановке, однако Хэнди заявляет, что данная структура менее подходит для динамичных обстановок и ситуаций. Слабость такой структуры состоит в том, что связи проходят вниз и вверх, однако они маловероятны в горизонтальном направлении структуры - между подразделениями или секциями. Другой возможной слабой стороной является то, что решения принимаются наверху, что может означать высокую степень удовлетворенности руководителя, в то время как люди, стоящие ниже на иерархической лестнице могут чувствовать себя бесполезными и приниженными в своем статусе.

Целевая ориентация

В организациях с подобным типом культуры все функции и виды деятельности оцениваются по тому, каков их вклад в достижение общих целей организации. Управление в организациях с целевой ориентацией состоит в непрерывном и успешном решении проблем, а деятельность всей организации оценивается по тому, насколько успешно эти решения были претворены. Такой тип культуры можно изобразить в виде сети, так как в конкретных проблемных ситуациях люди и ресурсы могут быть задействованы на временной основе из различных частей организации.

Рис. 26.3. Типы культуры
Источник: Adapted from Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London

При решении проблемы перед каждым сотрудником будут стоять различные задачи. Как результат, основным элементом здесь является прерывистость.

Достижение целей является побудительной идеологией в организациях с целевой ориентацией. Ничто не должно препятствовать достижению цели. Если отдельные сотрудники не имеют необходимых технических навыков или знаний, их переобучают или заменяют. Организации производственного процесса должна быть быстрой и гибкой, поэтому , как правило, создаются проектные группы и налаживается взаимодействие между ними. Знание и опыт являются важнейшим условием авторитета и положения каждого сотрудника в коллективе и определяют соответственную ответственность каждого в данной ситуации. Целевую ориентацию культуры должны иметь такие компании, как "Эппл", "Ванг", "Делл" и "ДжиПиЭй Интернэшнл".

Задание

В каких случаях наиболее подходит культура с целевой ориентацией?

Этот тип культуры подходит для многих случаев. В организациях с подобным типом культуры самая высокая степень контроля за работой сотрудников. Также эффективен в случаях нестабильной обстановки и постоянно меняющихся обстоятельств.

С другой стороны, есть и отрицательные стороны. Приверженность этому типу культуры дорого обходится, так как в своей основе он опирается на совещания и обсуждения, экспериментирование и обучение методом проб и ошибок. Это делает его очень дорогостоящим для внедрения и использования в течение длительного времени.

Личностная ориентация

Этот тип культуры полностью отличается от трех других, так как организация в этом случае существует, в основном, для того, чтобы удовлетворять потребностям ее членов.

Организация в данном случае обеспечивает специалистов услугами, которыми сами себя они обеспечить не могут. Распределение полномочий представляется излишним, хотя при необходимости они могут предоставляться для решения некоторых задач, но эта практика сведена до минимума.

Предполагается, что личный пример и приносимая польза оказывают большее влияние на отношение сотрудников к своим обязанностям, чем формально предоставленные полномочия. Методы совместного принятия решений являются предпочтительными. Об этом свидетельствует рисунок, а роли распределяются на основе личных предпочтений и стремлении к приобретению знаний и к профессиональному росту.

Рис. 26.4. Типы культуры
Источник: Adapted from Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London

При подобной ориентации управлять сотрудниками нелегко, так как мало что может повлиять на них; будучи профессионалами, они, как правило, очень легко могут найти другую работу. Такое психологическое соглашение предполагает, что организация подчинена каждому сотруднику, и ее существование зависит от каждого из них.

Ясно, что многим организациям подобный вид культуры не подходит, так как цели самих организаций намного выше, чем общие цели тех, кто их ставит. Наиболее часто этот тип культуры встречается в клубах, различных обществах, профессиональных заведениях и небольших консультационных фирмах.

Задание

Какой из приведенных типов культуры наиболее удачно описывает вашу организацию? Почему?

Вы могли обнаружить, что ни один из упомянутых типов не подходит для описания культуры в вашей организации. Причиной может быть наличие субкультуры в разных подразделениях организации.

Культура организации и стремление к совершенству

За последние несколько лет значение культуры организации возросло, чему в немалой степени способствовали сами организации, их продуктивность и конкурентоспособность.

Корпоративная культура оказывается важнейшим преимуществом многих организаций. Для управляющих все больше становится очевидным, что наличие или отсутствие эффективной хозяйственной стратегии и развитой культуры организации определяют успех или неудачу.

Организации со сложившейся и развитой культурой успешно внедряют новые производственные стратегии, а также достигают новых уровней совершенства. Изучение методов управления, применяемых в Японии, позволяет предположить, что достигнутые высокие уровни совершенства и успех их организаций частично объясняются сложившейся культурой организации, которая поощряет участие служащих в общем производственном процессе, дает гарантии занятости и приветствует открытые взаимосвязи.

Наиболее известные находки, касающиеся связи культуры организации и совершенства, отмечены в книге Питерса и Уотермена "В поисках совершенства" (1972). В этой книга говорится, что в совершенных организациях не столько следят за соблюдением правил, сколько просто работают. Основное правило - выяснить, чего хочет покупатель и обеспечить его этим. В организации приветствуются инициатива сотрудников и их способность рисковать. В этих организациях служащие считаются основным ресурсом, и поощряются добрые отношения. Управляющие постоянно общаются с рабочими, а организация выполняет свою основную функцию.

Авторы вышеупомянутой книги перечисляют шесть основных признаков, которые, как им кажется, характеризуют культуру успешных организаций. Вот эти признаки:

• Предпочтение действия, чтобы справиться с работой: Подобные организации не считают, что они должны постоянно обращаться к своду правил. Они верят в принцип: "Сделай, попробуй, внедри".
• Сближение с покупателем: Покупатели - это самое главное, и организация может у них учиться. Покупатели должны получить отличное обслуживание и товары высокого качества и надежности.
• Автономность и предприимчивость: В организации приветствуются риск и обновление. Сотрудникам дается свобода творчества.
• Производительность через людей: Совершенные организации относятся к своим служащим как к основному ресурсу. Они приветствуют хорошие отношения между управляющими и работниками и считают, что их служащие и есть организация.
• "Рука на пульсе": В этих организациях успех считается их основной философией и основной ценностью. Управляющие на всех уровнях тратят много времени на то, чтобы обойти все цеха и участки и проследить за всем, что происходит.
• Понимание своего дела: Совершенные организации сосредоточивают свою энергию и ресурсы на том, что они умеют делать. Они не тратят свое время на другие сферы деятельности, в которых мало что знают.

Задание

Расположите шесть выдвинутых Питерсом и Уотерманом признаков в порядке их возрастающей важности применительно к вашей конкретной ситуации. Подумайте, почему Вы именно так их расположили.

В вашем списке градация, естественно, будет иной. Приведенный ниже пример может касаться бухгалтерского товарищества средних размеров с международной клиентурой:

1. производительность через людей;
2. сближение с покупателем;
3. "рука на пульсе" ;
4. понимание своего дела;
5. автономность и предприимчивость;
6. предпочтение действия.

Профессионалы в организациях: их культурные ценности

Профессионалы - это люди с высшим уровнем подготовки, которые обладают обширными общими и специальными знаниями. Их квалификация признается соответствующим профессиональным органом.

Профессиональные органы:

• устанавливают национальные, а иногда международные стандарты для получения профессии;
• выпускают руководства по политике и регулируют профессиональное поведение;
• поощряют обновление и расширение знаний и навыков своих членов;
• способствуют исследованиям и изучениям проблем, имеющих важное значение для профессии;
• при необходимости представляют интересы профессии;
• стимулирует честолюбивые устремления и обеспечивают всеобщее признание профессионалам, достигшим выдающихся результатов;
• обладают механизмами дисциплинирования или отстранения квалифицированных профессионалов от дальнейшей практики в случаях доказанной небрежности в их работе.

Такой диапазон полномочий позволяет лучше понять, что профессионал в некотором смысле член не одной, а двух организаций. Одной из характерных особенностей профессионала является то, что он предан как профессии, так и организации, в то время как карьера связана не с организацией, а с профессией. По тому, что является более важным для служащего-профессионала, можно определить, как он или она относится к работе.

Стремление сделать максимально возможное; поддержание высоких стандартов; повышение уровня и развитие своих знаний, понимания и профессиональной компетентности, самодисциплина; самоуправление; персональная и профессиональная преемственность - эти качества прививаются при подготовке профессионалов. По этим причинам многие профессионалы в небольших организациях считают, что они работают по принципу самоуправления. Однако в больших организациях с линейным управлением профессиональный персонал входит в структуру управления.

Роль служащих-профессионалов в структурах с линейным управлением, например в крупной организации в сфере обслуживания, такова:

Советник: является специалистом, практикующим экспертом, советником, консультантом и изобретателем.

Эксперт: дает экспертную оценку и обеспечивает законность операций - для управлений дорог и транспорта на эту должность подходят инженеры, в то время как финансовые службы корпорации нуждаются в бухгалтерах.

Защитник стандартов: устанавливает профессиональные стандарты и обеспечивает соответствие им в своей сфере деятельности. На практике это часто означает, что юридические требования и стандарты тоже выполняются, так как тоже относятся к профессиональным стандартам.

Способствующий совершенству: можно сказать, что наличие в организации сотрудников с выдающимися профессиональными качествами и опытом обеспечивают ей престиж и признание клиентов и покупателей за высокое качество работы.

На практике эту роль каждый может выполнять по-своему. Профессиональная деятельность может быть ограничена определенными рамками, предписаниями и правилами, в результате чего профессиональный состав должен работать над заданными проектами, без возможности обсуждения. Напротив, при более полном и свободном подходе от служащих-профессионалов требуется намного более продуманное и творческое участие. Профессиональный состав работает с удвоенной преданностью делу, и в этом заключается одна из особенностей работы такого персонала. От организации в значительной степени зависит, сможет ли она извлечь для себя преимущества или упустит их. Идеальный вариант предполагает полнейшее совпадение индивидуальных профессиональных целей и целей всей организации и отсутствие противоречий между узкопрофессиональными и общими интересами. Чем более расходятся эти цели и интересы, тем больше вероятность конфликта.

Результатом подобного конфликта может быть:

• снижение удовлетворенности работой;
• снижение мотивации.

В конце концов, это может привести к тому, что сотрудники начнут увольняться, унося с собой ценный опыт, и устраиваться на более оплачиваемую работу по своей профессии. Это ощущение неудовлетворенности будет порождать высокий уровень текучести кадров. (Случай, описанный в конце этого блока, показывает, как это обычно происходит).

Основными причинами, почему цели не совпадают, являются:

Стиль управления: Профессиональные работники предпочитают самодисциплину и самоуправление. Применение своих навыков и опыта в профессиональной сфере дает им чувство самоуважения и самореализации. Там, где преобладает стиль контролирующего или директивного линейного управления, возникнет конфликт между ожидаемым значением роли профессионала и реальностью.

Степень вовлеченности: Как специалист и эксперт, профессионал готов вносить активный вклад в деятельность на стадии разработки и принятия решений, чтобы нести ответственность с самого начала и до завершения проекта. Участие же в реализации проекта, к тому же разработанному другими, в более поздние сроки, не дает чувства удовлетворения.

Профессиональное развитие: Каждый специалист стремится быть в курсе новых разработок в профессиональной области, а также профессионально расти. Многие хотят и дальше продвигаться в своей области. Если в организации не много видов деятельности, то и мало возможностей для приобретения опыта в вопросах обновления и развития.

Отождествление с профессиональными целями, а не с целями организации: Служащие-профессионалы могут быть так увлечены профессиональной карьерой, что их профессиональные цели, стремления становятся для них более важными, чем цели организации. Это значит, что большая часть потенциальной ценности профессионала для организации потеряна, если его энергия направлена не на достижение целей организации. К тому же многие профессиональные бухгалтеры получили свое образование в академических учреждениях и затем были просто наняты. Подобное положение только усиливает профессиональные ограничения и зависимость, а также значение профессиональных целей.

Контрольное задание

Прочитайте следующий случай и ответьте затем на поставленные вопросы:

Франклин Мэйл Ордер Компани

Франклин Мэйл Ордер Компани Лтд выполняет заказы по почте и расположена в двух центрах: один - в Уэст Энде и Лондоне, другой в Ридинге.

Компания была создана 10 лет назад в Лондоне, чтобы разработать каталог для узкого специализированного рынка предметов роскоши и распространять его среди потенциальных покупателей напрямую по почте по спискам, которые будут составляться из самых разных источников. Каталоги выходили четыре раза в год и сопровождались рекламой с карточками заказов на вкладышах в цветных приложениях и других подобных журналах, что обеспечивало еще одно направление высокоприбыльного сбыта, а также позволяло пополнять почтовые списки. Сначала все шло медленно, но через два года торговли компания укрепилась и переросла свою лондонскую базу. Поэтому было принято решение перенести систему обслуживания покупателей, склады, сеть распределения и бухгалтерию в индустриальную зону в Ридинге. Обработка заказов покупателей и бухгалтерский учет были в значительной мере автоматизированы, однако операции в Ридинге требовали больших затрат труда. Работа в основном была рутинной и проводилась точно в соответствии с жестким правилом - выполнять заказ клиента максимум за пять рабочих дней. Строгие стандарты были также установлены на стоимость обработки и время, отводимое на рассмотрение претензий и вопросов покупателей. Руководство в Ридинге само определяло свои цели и устанавливало стандарты, и это его вполне устраивало. Периодически в работу вносились изменения, исходящие из лондонской конторы. Обслуживанием покупателей, складированием и распространением в Ридинге руководил находящийся там директор производства. Бухгалтерская деятельность осуществлялась под общим контролем финансового директора, находящегося в Лондоне.

Подразделения

Когда часть организации была переведена из Лондона в Ридинг, в Лондоне осталась контора компании, штат которой состоял из директора-распорядителя, финансового директора и заведующих подразделениями, отвечающих за закупку и каталог. Отдел закупок, возглавляемый коммерческим директором, отвечал за выбор, установление цен и заказ товаров, а также за поддержание стандартов доставки и качества. Закупщикам товаров предоставлялась значительная независимость в выборе нормы прибыли, скидок и объема заказов.

Подразделение каталогов, также находящееся в подчинении коммерческого директора, включало в себя дизайнеров, и составителей текстов объявлений, которые разрабатывали каталог и писали текстовую рекламу для каждого товара. В их обязанности входило как можно более эффектно представлять отмеченные покупателями товары на рекламных страницах каталога. Сотрудники этого подразделения считали себя представителями творческой профессии и полагали, что нормы литературы и искусства для них важнее, чем коммерческие интересы компании. Правда, иногда им приходилось иметь дело с закупщиками и выслушивать их претензии и пожелания, что оскорбляло их профессиональное чувство.

Отдел маркетинга был создан совсем недавно, всего год назад, для того, чтобы разрабатывать почтовые "списки", развивать рыночный потенциал конкретных ассортиментов продукции, анализировать тенденции и результаты, а также влиять на ассортимент и степень представленности товаров в каждом разделе каталога. Однако управляющие подразделением продукции отвечают только за ассортимент товаров и не могут диктовать их выбор или способ представления. Они могут только советовать и направлять. В то же время директор по сбыту и директор-распорядитель ожидают от них разработки новых экспериментальных путей поиска и привлечения покупателей и поощряют их за это.

Отдел маркетинга был создан директором-распорядителем через год после того, как он пришел в компанию - он был человеком, в значительной степени ориентированным на рынок. Закупщики и сотрудники отдела каталогов с подозрением отнеслись к новому подразделению как к потенциально способному разрушить их хорошо налаженный мир прямого сбыта. По словам директора производства, человека с поэтическим складом ума, отдел маркетинга будет помешан на нововведениях и всевозможных новых идеях, которые нарушат "плавное течение нашей жизни". Директор-распорядитель пробовал успокоить закупщиков, заявив, что "суверенитет закупщика" в выборе товаров останется абсолютным. Но это никого не успокоило и все продолжали относиться к нововведению как к сомнительному предложению. Их не оставляло чувство, что вся эта ситуация кем-то навязана, причем этот кто-то ничего не понимает в их деле.

Директор-распорядитель составил инструкцию, определив на двух страничках функции отдела маркетинга. В этой инструкции раскрывалась роль управляющих, отвечающих за сбыт товаров, которые должны сформировать отдел и руководить деятельностью закупщиков в пределах вверенных им сегментов рынка, Они должны проводить исследования рыночных тенденций и анализировать результаты. В инструкции также утверждалось, что благодаря возможности получать контрольную информацию по результатам деятельности закупщиков, управляющие могут обеспечить большую эффективность закупок. Эта инструкция с описанием должностных обязанностей не была издана, а упоминание контрольной информации вызвало еще больший испуг среди закупщиков, которые видели теперь свою жизнь полностью зависящей от статистики продаж.

Чтобы провести преобразования, директор-распорядитель решил сам взять на себя роль директора по маркетингу. Первых двух управляющих отделом он нанял из консультационной фирмы. Новые сотрудники не справились со своими обязанностями, так как оба оказались просто двумя нагловатыми молодыми людьми, которые встречаются в компаниях, торгующих ширпотребом, уверенными, что они знают ответы на все вопросы. Вскоре стало ясно, что это далеко не так, и их пришлось уволить. В конце концов на их место взяли более опытного управляющего маркетингом, который нанял заместителя. Но начало реорганизации было неудачным, и жизнь новых сотрудников была исключительно трудной, с одной стороны, потому, что они не совсем понимали, в чем состоят их обязанности, с другой стороны, потому, что никто не мог им помочь. Директор-распорядитель время от времени делал громкие заявления о важности маркетинга и необходимости сотрудничества. Эти заявления выслушивали, но продолжали вести себя как и раньше.

Различия во мнениях

Закупщики и составители каталога не имели особых замечаний, за исключением общих рассуждений, по поводу того, что отдел маркетинга приводит к ненужным накладным расходам. В Ридинге, однако, отношение к этому было более критическое. Сотрудники отдела сбыта провели в Ридинге несколько дней, но это только дало возможность управляющим отделами обработки и распределения заказов убедиться, что новички не понимают системы. Приводилось бесчисленное количество примеров запросов на информацию, которой не оказалось, новых "списков", которые разрабатывались в Лондоне, но не объяснялись в Ридинге и поэтому нарушали тщательно спланированные программы, а также документов по набору персонала и форм заказов, которые вызывали бесконечные проблемы в системе, если составлялись без предварительных консультаций.

Работающие в Ридинге называли отдел маркетинга "эти ковбои в Лондоне". В свою очередь, сотрудники отдела маркетинга считали, что руководство в Ридинге "не видит леса из-за деревьев" - под лесом имелась в виду стратегия маркетинга, которую должна была проводить компания, а под деревьями подразумевалось то, что текущие задачи решались привычными методами, которые считались непреложными.

Директор-распорядитель наблюдал за происходящим в беспокойством. Он был очень занят поглощением компаний и поэтому не мог уделять большого внимания вопросам маркетинга. Особенно он переживал по поводу недопонимания, возникшего между Ридингом и Лондоном. Он понимал, что изменения, на которых настаивали в Лондоне, не могли не вызывать недовольства в Ридинге, хотя в самом Ридинге тоже были свои недостатки - склонность к излишней изоляции и привязанность к своим методам в ущерб основному принципу - думать в основном о нуждах покупателей и рынка.

Директор-распорядитель также был озабочен отношениями между отделами закупок, каталога и маркетинга. Противоречия между отделами закупок и каталога возникли в связи с тем, что персонал последнего ощущал, что простор для их творческой деятельности слишком ограничен - у закупщиков были устоявшиеся представления о том, каким образом нужно подавать их идеи и не хотели прислушиваться к советам художников и составителей текстовой рекламы. В свою очередь, закупщики считали, что творческий персонал своим артистическим темпераментом мешает основной задаче их работы, т.е. продавать товары по каталогу, а не создавать прекрасные творения или писать бессмертную прозу.

Проблема отдела маркетинга была совсем иного характера. Как закупщики, так и творческий персонал относились с подозрением к чужакам из других отделов, которые ничего не понимали в деле и могли лишь путаться под ногами. Тот факт, что после начальных неудач персонал отдела маркетинга работал с закупщиками и разработчиками с чрезвычайным тактом, остался почти незамеченным. Зародившаяся и, вероятно, не имеющая под собой оснований враждебность к работникам отдела маркетинга, разделяемая двумя другими отделами, стала едва ли не единственным чувством, общим для закупщиков, художников и составителей рекламных текстов.

Несмотря на другие заботы, директор-распорядитель не мог не испытывать разочарования, наблюдая за развитием событий. У него было искушение пойти и заставить людей найти общий язык, но поразмыслив, решил, что причины проблемы лежат слишком глубоко, чтобы их можно было разрешить какими-то простыми средствами.

(a) Какова общая корпоративная культура "Фрэнклин Мэйл Ордер Компани?"

(b) Как Вы опишите культуры некоторых отделов?

(c) Какие стратегии Вы бы использовали для того, чтобы изменить общую культуру "Фрэнклин Мэйл Ордер Компани"?

Литература:

Hellreigel, D, Slocum, J W & Woodman, R W (1992), Organisational Behaviour, West Publishing, New York
Williams, A, Dobson, P & Walters, M (1989), Changing Culture, Institute of Personnel Management, London
Handy, C B (1976), Understanding Organisations, Penguin, London
Peters, F & Waterman, M (1982), In Search of Excellence, Harper & Row, London

Ответы на контрольное задание

(a) Общая культура "Франклин Мэйл Ордер Компани" лучше всего может быть описана как властная культура. Есть центральная фигура, и это очень политизированная культура.

(b) В организации существуют и субкультуры. Отдел сбыта обладает в большой степени целевой культурой. Это также характерно для отдела каталогов. Профессиональные ценности также могут объяснять субкультуры.

(c) Существует ряд стратегий, которые компания может использовать для того, чтобы изменить культуру.

1. Анализ существующей политики с ориентацией на то, чтобы они выражали более подходящие ценности.
2. Введение программы связи.
3. Деятельность по подготовке и развитию.

Модуль 8 - Резюме

В модуле 8 мы рассмотрели некоторые важнейшие аспекты реализации стратегии - структуру и культуру. Выбор подходящей структуры является основополагающим для успешной реализации стратегии. Организация может принимать функциональное, региональное или матричное построение для осуществления своей стратегии. Каждый из этих типов обладает уникальными преимуществами и недостатками, и мы уделили внимание взаимосвязи между стратегией и структурой, как это освещалось Чандлером и в новейших исследованиях этого вопроса.

В модуле 8 также исследовались две проблемы, характерные для структуры бухгалтерского отдела: учет по центрам ответственности и отчетность подразделений. Мы осветили различные типы центров ответственности: центры затрат, дохода, прибыли и инвестиций и разъяснили финансовые показатели, подходящие для каждого типа центра. Центры затрат оцениваются с точки зрения уровня затрат для заданного уровня производства, центры дохода оцениваются по полученному доходу за вычетом прямых затрат, центры прибыли - по прибыли, а центры инвестиции - по ROI или же по остаточной прибыли.

Мы обсудили ряд трудностей, связанных с децентрализацией прибылей. Специфические проблемы, которые мы осветили, включали: проблемы, возникающие при принятии решений, потерю контроля внешним руководством, потерю цели всей компанией, а также связанные с децентрализацией большие административные расходы.

В конце мы рассмотрели культуру организации, осветив ее значение в свете реализации стратегии. Мы определили конкретные типы культуры организации: власть, роль, цель и личность. Мы изучили элементы, составляющие культуру организации, включая общие убеждения и ценности, и преобладание субкультур в пределах культур в целом.