Вопросы корпоративного планирования

Формулировка стратегического плана

Введение

Итак, мы говорили о стратегическом анализе и выборе стратегии. Однако эта деятельность не имеет особого смысла, если сделанные на основе ее предложения не внедряются в практику Это достигается за счет процесса планирования. Планирование должно осуществляться на корпоративном и оперативном уровнях. В данном модуле рассматриваются эти важнейшие аспекты планирования.

В блоке 21 изучаются как ключевые элементы корпоративного плана, так и вопросы планирования ресурсов на корпоративном уровне. Здесь мы также рассмотрим необходимость планирования непредвиденных обстоятельств.

В блоке 22 рассматриваются вопросы оперативного планирования. Изучаются проблемы планирования на оперативном уровне, функциональное планирование и возможные конфликты между корпоративными и оперативными планами. Мы также сосредоточимся на планировании ресурсов, определим элементы планирования ресурсов и проанализируем основные выводы, полученные в результате финансового планирования и составления смет.

Вопросы корпоративного планирования

Цели

В этом блоке мы подробно изучим подготовку корпоративных планов. После его изучения Вы сможете:

• перечислить основные разделы бизнес-плана;
• назвать ключевые блоки финансовой информации, которые входят в бизнес-план;
• объяснить последовательность принятия решений о распределении ресурсов, которые должны приниматься на корпоративном уровне.

Сущность бизнес-плана

По существу, бизнес-план определяет конкретные шаги, которые необходимо предпринять для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Планирование может быть определено как разработка модели желаемого будущего и определение эффективных путей его достижения или же как изучение перспектив и выработка планов действий. Таким образом, мы видим, что бизнес-план - это документ, который:

• разрабатывает и предопределяет действия;
• направлен на достижение желаемых результатов;
• наглядно показывает, что мы должны что-то сделать для будущего организации, так как в противном случае его просто не будет;
• определяет основные вопросы, связанные с ресурсами, вытекающие из плана.

Бизнес-план должен охватывать определенный период времени, обычно от трех до пяти лет. В некоторых случаях необходимо рассматривать более длительную перспективу. Чем больше период, тем менее надежными будут расчеты.

Задание

Какая информация потребуется вам для создания действенного бизнес-плана? Перечислите пять наиболее значимых блоков информации, которые вам необходимо получить или определить в отношении компании.

Для разработки действенного бизнес-плана вам потребуется сделать следующее:

• Дать четкое определение вида деятельности, которой собирается заниматься компания, чтобы бизнес-план был сосредоточен на нужной области.
• Ясно определить цели компании. Их может быть немного, но они являются основополагающими для бизнес-плана.
• Получить точную учетную информацию, на базе которой и будет осуществляться работа. Планы, созданные для любого предприятия, будут изучаться на предмет того, в какой степени они основаны на действующих допущениях.
• Оценить ключевые достоинства и недостатки, возможности и угрозы.
• Получить результаты анализа деятельности предприятия за предшествующие периоды вплоть до настоящего момента.

Процесс планирования

Корпоративный план является результатом процесса планирования в организации. Подходы организаций к планированию могут быть очень разными. В этой связи мы рассмотрим целый ряд подходов.

Задание

Для чего, на ваш взгляд, организации нужно систематизированное планирование?

Систематизированное планирование:

• помогает достичь всестороннего понимания хозяйственной деятельности;
• позволяет организации составить план, который использует преимущества и старается свести на нет недостатки организации;
• позволяет организации принять лучшие решения в условиях неопределенности обстановки;
• помогает организации осознать ключевые факторы, влияющие на финансовые показатели, и тем самым повысить уровни прибыльности;
• позволяет организации наиболее оптимально координировать комплексную деятельность в условиях ограниченности ресурсов;
• обеспечивает высшему звену управления более значительное влияние на процесс принятия решений за счет формального включения в процесс планирования;
• представляет компании общий механизм контроля за реализацией стратегии.

Планирование можно осуществлять следующими путями:

Информационное планирование: Процесс происходит в чьей-то голове, и принимаемые решения могут не выражаться в письменной форме.

Расширенное составление сметы: Это, в первую очередь, финансовое планирование, основанное на экстраполяции существовавших в прошлом тенденций. Оно редко используется самостоятельно.

Планирование сверху-вниз: Подобное планирование связано с принятием решений высшим руководством, которые затем передаются другим управляющим для реализации. В этом случае вклад исполняющих решения управляющих в процессе планирования невелик.

Планирование снизу-вверх: Такое планирование предполагает задействование в организации управляющих всех рангов и позволяет быть уверенным, что консультации проводятся со всеми руководителями, которые будут вовлечены в реализацию планов.

Поведенческий подход: Этот подход предполагает обсуждение управляющими будущих возможностей и угроз, а также тех сфер деятельности, в которых может развиваться организация. Идея состоит в том, чтобы добиться приверженности управляющих конкретному пути действий.

Стратегический обзор: Данный путь представляет собой всесторонний систематизированный подход к планированию, включающий значительное количество действий, которые мы обсудили ранее.

Существует множество различных видов планов, которые могут возникнуть в организации в процессе планирования. Все они взаимосвязаны.

Задание

Какие виды планов, по вашим прогнозам, будет составлять организация?

Вы почти обязательно перечислили планы, связанные с производительностью, трудовыми ресурсами, желаемыми результатами и т.д. "Ричардсон и Ричардсон" (1992) дают следующую классификацию планов:

Вдохновляющие планы: В блоке 10 мы уже указывали, что организации состоят из целого спектра групп участников компании, из которых все имеют свои собственные цели. Организация должна решить, какое из желаний она должна удовлетворить и что она должна предложить для того, чтобы продолжать получать значительную поддержку от участников компании.

Корпоративные бизнес-планы: Эти планы нацелены на соединение в будущем всей организации с ее рынками за счет эффективного планирования. Корпоративный план разрабатывается на длительную перспективу.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств: Эти планы признают, что прогнозируемое может и не произойти. Планы действий на случай непредвиденных обстоятельств составляются для того, чтобы свести до минимума затраты в случае нежелательного развития событий.

Административные планы: Эти планы связаны с обеспечением координации функций и действий внутри организации, а также стимулированием людей к достижению цели корпоративного плана.

Планы производительности: Эти планы создаются для того, чтобы поддерживать нормальным и улучшить соотношение затраты/результаты. Их обычно составляют для того, чтобы получить больше с меньшими затратами.

Планы обновления: Эти планы связаны с созданием и реализацией новых и лучших путей действий, создания и распределения лучших товаров/услуг.

Планы командной культуры: Данные планы связаны с обеспечением гибкости организации и созданием в ней культуры единой команды (то есть люди должны быть преданы целям организации).

Планы действий в кризисных ситуациях: Данные планы создаются для того, чтобы справиться с неожиданно возникшими проблемами или же использовать внезапно открывшиеся возможности, что требует быстрой и эффективной реакции.

Структура корпоративного бизнес-плана

Бизнес-планы могут принимать различные формы. Однако все они включают определенные разделы.

Задание

Если Вы заняты составлением бизнес-плана, какие существенные разделы Вы в него включите?

Важнейшие разделы включают введение, формулировку стратегической установки, задачи, финансовое положение, а также планы, связанные со маркетингом, продажами, управлением и организационными вопросами. Другие важные составляющие связаны с планированием финансовых и трудовых ресурсов, планированием непредвиденных обстоятельств. Подробнее мы рассмотрим эти элементы бизнес-плана ниже.

Введение

Этот раздел должен вкратце охватывать историю компании, ее финансовое положение. Он должен быть обстоятельным и освещать ключевые проблемы, вызвавшие необходимость подготовки плана. Здесь должны быть сформулированы ключевые допущения, которые использовались при подготовке плана, так же как и возможные ограничения.

Стратегическая установка

Мы занимались этим вопросом в модуле 2. По правилам составления бизнес-плана здесь должно содержаться краткое описание вида деятельности, которой компания собирается заниматься, а также ее намерения в избранном сегменте.

Задачи корпорации

Задачи являются основополагающими, так как определяют все, что за ними следует. Выделенные в плане, они, вероятнее всего, будут включать следующее:

• положение компании в сегментах рынка и ее доля рынка;
• степень, в которой компания намерена продвигаться в другие области деятельности;
• формулирование предполагаемого на весь плановый период темпа роста;
• методы финансирования и ограничения, включая соотношение собственных и заемных средств и ожидаемую скорость оборота действующих активов.

Эти задачи должны быть связаны между собой и четко определены.

Анализ рынка

Бизнес-план должен включать анализ рынка и положение на нем товаров компании. Конкретные разделы данного анализа включают в себя:

• различные сегменты рынка в целом;
• общие размеры рынка, тенденции и темпы его роста/спада;
• структуру рынка с точки зрения деления на сегменты, географической протяженности, возрастной структуры, социально-экономического состава и т.п.;
• степень ценовой чувствительности рынка;
• конкурентные составляющие рынка и, в частности, наиболее значительные конкуренты;
• вероятность и характер технического развития;
• изменения модели распределения в пределах рынка.

План маркетинга

Данный план исходит из анализа рынка и должен включать следующие элементы:

• определение задач по различным изделиям;
• определение каналов распределения, которые будут задействованы, организацию транспорта;
• описание методов продажи/продвижения, которые будут использоваться, а также конкретной политики;
• определение структуры и политики компании в области коммуникации;
• изложение политики послепродажного обслуживания;
• методы достижения проникновения на рынок, а также его темпы.

Этот список неполон, но он отражает важнейшие составляющие такого раздела общего бизнес-плана, как план маркетинга.

План продаж

Эта часть будет представлять детальные предложения по реализации плана маркетинга. В этот план входит следующее:

Прием заказов и портфель заказов: Портфель заказов относится к твердым заказам, полученным, но не выполненным фирмой. Размеры портфеля заказов важны для каждого товара и сектора рынка.

Прибыль с продаж: Это ключевое звено. Должна существовать жесткая политика контроля за прибылью, и она должна быть заявлена.

Торговое представительство: План из года в год должен определять организацию и структуру бригады продавцов, а также вероятное число и типы торгового представительства, необходимые для достижения установленных целей по продажам.

Планы по товарам и производственные планы

План по товарам охватывает такие ключевые области, как обновление и разработка товара, защита товара патентами и выявление его возможностей. Производственный план включает подробности, связанные с разработкой товара, его обслуживанием, производственными и удельными затратами, критериями качества, операционными стандартами и исследованиями.

Технический план

Этот план останавливается на процедурах и планах, которые используются для отслеживания внешних технологических тенденций, разрабатывает технические решения в ответ на резюме управляющих, а также определяет потребности и порядок применения систем и инициирует предложения для руководства.

План по труду

Этот план устанавливает потребности в ключевых людских ресурсах, необходимых для выполнения производственных планов. Он включает следующие элементы:

• определение потребностей в рабочей силе по уровню подготовки/категориям/качеству;
• подробности планируемых к применению процедур набора и отбора;
• планы подготовки и повышения квалификации, необходимые для того, чтобы удовлетворить потребности общего плана;
• планы оплаты и стимулирования труда;
• внутрипроизводственные отношения и политику коммуникации.

План организации и контроля

Важно установить, как по мере развития предприятия будет осуществляться контроль. Такой план будет включать основные элементы, такие как описание структуры организации, каналов связи и уровней подотчетности/ полномочий.

План коммуникаций

Он часто опускается, но все же очень важен. Этот план должен сосредоточиться на аспектах внутренней и внешней связи. Детали внешней связи будут включать связь с покупателями, торговые взаимоотношения, держателей акций, финансовые рынки/источники, а также сбор данных о рынке/технических данных. Внутренние аспекты, которые должны быть детализированы, включают передачу производственной информации, финансовой информации, информации о продвижении вперед, о контроле и т.д.

План также подробно рассматривает важность разработки всего процесса связи и использования электроники и компьютерной технологии.

Задание

Посмотрите, сможете ли Вы определиться с бизнес-планом для вашей организации. Перечислите разделы, которые он включает, и отметьте, что, по вашему мнению, является упущениями или недостатками.

Чтобы оценить план, Вы должны использовать схему, которая приводилась на двух предыдущих страницах. Другими словами, план должен описывать финансовое положение компании, ее стратегическую установку и задачи, планы производства и маркетинга и т.п. Как вы, возможно, обнаружили, когда изучали план вашей организации, многие организации опускают или неадекватно отражают некоторые из этих разделов в своих бизнес-планах.

Финансовые разделы бизнес-плана

План должен быть представлен в финансовых показателях. Базовыми финансовыми элементами являются счет прибылей и убытков, баланс, отчеты о движении денежных средств и об источниках финансирования.

Прогнозы прибылей и убытков

Прогнозный счет прибылей и убытков должен готовиться на каждый месяц в течение первого года, на квартал - в течение второго и на год или на полгода в течение следующих лет. Цифры для сравнения должны устанавливаться для последнего завершившегося финансового года вместе с прогнозируемыми для текущего года результатами.

Счет прибылей и убытков должен включать обобщение полученных заказов и прогнозы продаж по товарам и по секторам рынка.

Важнейшие показатели должны представляться таким образом, чтобы читатель хорошо понимал их. Основными моментами, которые должны быть ясны для читателя, являются чистая прибыль, себестоимость продаж, валовая прибыль, переменные затраты, маржинальный доход и постоянные накладные расходы.

Накладные расходы должны быть сгруппированы по взаимосвязанным категориям:

• Торговые расходы: оплата труда, пенсии, взносы в фонд государственного страхования, командировочные расходы, расходы на рекламу и продвижение товара.
• Общие управленческие расходы: расходы на головную контору, страхование, общие расходы на зарплату управляющим и связанные с ними расходы.
• Финансовые расходы: проценты по займам, гонорары специалистам, отчисления на износ.
• Исследования и разработки.

Баланс

План должен прогнозировать состояние баланса в течение и в конце периода планирования. Этот отчет должен совпадать с концом каждого периода, за который готовится отчет о прибылях и убытках. На первые два года должны составляться, как минимум, квартальные балансовые отчеты, а на последующие - годовые.

Баланс должен отражать величину и состав оборотных средств, их важность в связи с общей ликвидностью и потребностью в финансовых ресурсах на стадии роста.

Отчеты о движении денежных средств и об источниках финансирования

Прибыль и убытки должны быть выражены в стоимостных показателях путем составления отчетов о движении денежных средств по периодам, совпадающим с планом прибыли.

Прогнозы движения денежных средств и прибыли должны готовиться на ежеквартальной основе для первых двух лет, а позже - на годовой.

Данные отчеты отобразят потребности в финансировании предприятия и их осуществимость.

Бизнес-план, который не конкретизирует финансового воздействия движения денежных средств, является в значительной степени неполным.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств признает возможность неопределенности и вероятность того, что допущения и основанные на них планы окажутся нереалистичными. Эти планы стремятся заранее установить то, что может пойти вразрез с основным бизнес-планом. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств производится в организации на всех уровнях и имеет большое значение.

Задание

Какие виды стратегий может использовать организация, чтобы справиться с рискованными ситуациями?

Ричардсон и Ричардсон (1992) считают, что организация может принять некоторые из следующих стратегий.

• Ничего не делать: Такое поведение может быть адекватным в том случае, если ситуация слишком неопределенная.
• Искать дополнительную информацию: Если решение достаточно важное, но не срочное, может оказаться разумным добыть дополнительную информацию, чтобы получить лучшее представление о ситуации.
• Сделать что-нибудь совершенно другое: Если ситуация очень рискованная, возможно, более осмотрительно пойти по другому пути.
• Дать полный вперед: В этой ситуации лица, принимающие решения, часто решают идти вперед, несмотря на связанный с этим очевидный риск.
• Страхование от риска: Это модификация существующих планов с целью сделать их более безопасными. Она включает в себя элементы планирования на случай непредвиденных обстоятельств.
• Составлять планы действий на случай непредвиденных обстоятельств: включает заранее подготовленные схемы действий, которые применяются в том случае, если разделы основного плана выполняются не так, как надо.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств направлено на снижение расходов, которые могут возникнуть в том случае, если планы реализуются не так, как хотелось. Сюда включаются три связанных между собой вида деятельности. Организация должна решить, какое из непредвиденных обстоятельств наиболее вероятно, оценивает его вероятность и потенциальное воздействие. Затем организация должна решить, каким образом уменьшить воздействие выявленных потенциальных негативных эффектов. Существует также потребность внедрения систем, которые обеспечат быстрое применение планов действий при непредвиденных обстоятельствах, когда в них возникает необходимость.

Задание

Используя приведенную ниже матрицу риска, разместите каждую из следующих ситуаций в соответствующем квадрате.

(a) "Вы просите нас вложить в этот проект 2 млн фунтов в течение последующих 10 лет, однако мы реально не имеем представления, что будет представлять собой рынок через десять лет".

(b) "2 млн фунтов - это большие деньги, но правительство гарантирует наши вклады".

(c) "Я знаю, что в данной области в отношении запасов реализуется принцип "точно в срок". Проблема состоит в опасении, что мы не сможем правильно его реализовать. В подобной конкурентной среде несвоевременная доставка покупателям может нам сильно повредить".

(d) "Маловероятно, что он найдет решение, однако управляющий по исследованиям и разработкам говорит, что ему нужно дополнительно всего лишь 500 фунтов для проведения необходимых экспериментов. Выделим ли мы ему эти средства?"

Ситуации планирования A связана с максимальным риском из-за самого высокого уровня неопределенности и потенциальных негативных эффектов. Ситуация B имеет высокий уровень риска, но меньшие негативные эффекты. Ситуация C имеет малый уровень риска, но значительные негативные эффекты и, наконец, ситуация D имеет наименьшие и риски, и негативные эффекты.

Планирование ресурсов на корпоративном уровне

Планирование ресурсов на корпоративном уровне касается главным образом распределения ресурсов между различными подразделениями организации. Джонсон и Скулз (1993) определяют три сценария, которые могут возникнуть на корпоративном уровне:

Незначительные изменения в ресурсах

В тех случаях когда новые стратегии имеют незначительное воздействие на распределение ресурсов, проблема распределения ресурсов, всего вероятнее, будет решаться исторически сложившимися способами. Масштабы маневра в этой ситуации невелики.

Распределение ресурсов на этапе роста

На этапе роста решения по размещению ресурсов могут приниматься без сокращения масштабов какой-либо деятельности. В этом случае имеется целый ряд подходов:

• принятие централизованного решения по ключевым приоритетам и его доведение до всех подразделений;
• более открытый конкурентный подход к различным подразделениям предприятия с действующей системой открытых предложений;
• ограниченное число предложений, включающих предложения подразделений компании в определенных рамках.

Различные случаи распределения ресурсов в ситуациях статического состояния спада

Это проблематичный сценарий, так как здесь может возникнуть потребность сокращения в некоторых областях для того, чтобы могли быть сохранены в прежнем состоянии другие сферы деятельности или же были профинансированы новые инициативы. В этом случае может быть реализован целый ряд вариантов:

• решение о распределении ресурсов может быть принято централизовано;
• могут быть заморожены все замещения ресурсов, производимые подразделениями;
• может произойти слияние связанных между собой видов деятельности;
• могут быть закрыты и проданы конкретные подразделения.

В целом, распределение ресурсов на корпоративном уровне очень сложно. Это связано с возможным дублированием ресурсов, количеством находящейся в общем распоряжении информации и конфликтным характером использования таких ресурсов.

Контрольное задание

Завершите следующую таблицу.

Ссылка:

Richardson, B & Richardson, R (1992), Business Planning: An Approach to Strategic Management, Pitman, London

Johnson, G & Scholes, K (1993), Exploring Corporate Strategy: Text & Cases, Third edition, Prentice Hall, London

Ответы на контрольное задание