Бизнес: проблемы роста
Хлебников Дмитрий Валерьевич
менеджер проектов БКГ менеджмент консалтинг
Доклад на конференции "Практические способы достижения целей бизнеса", 25 октября 2001 года
Abstract
Рассмотрим кризис функциональных бизнес-систем как наиболее актуальную проблему российских предприятий. На базе эволюционной модели Л. Грейнера, "поля конкурентной борьбы" М. Портера и исследований Х. Виссема проанализируем изменение эффективности бизнес-систем в ходе эволюции предприятий.
Изучим "кризисы роста" и предпосылки резкого снижения эффективности "функциональных" предприятий. Предложим принципы, подходы и инструменты для качественного улучшения систем управления "функционального" предприятия, находящегося в кризисной стадии.
В качестве инструментов реорганизации систем управления можно представим "матрицу аутсорсинга", моделирование и оптимизацию деятельности предприятия с помощью модели 6bp компании БКГ и "Матричной" модели.
Теория фазовой трансформации бизнеса
Эволюция бизнес-систем - одна из малоизученных областей менеджмента. Причина - уникальность и неповторимость каждого отдельно взятого бизнеса. Исследователь Л. Грейнер предпринял попытку обобщить эволюцию бизнес-систем и опубликовал статью (L.E. Greiner. Evolution and Revolution of Organization. - Harvard Business Review, 1972.), в рамках которой представил Теорию фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ).
Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз развития предприятия:
- управление бизнес-идеей (создание и творчество);
- управление функциями (формализация и построение структур);
- управление процессами (делегирование и диверсификация);
- управление сетями (координация);
- управление знаниями (синергия и сотрудничество).
Основываясь на грейнеровском представлении о ТФТБ как о диалектической последовательности развития бизнес-систем, локальные исследования БКГ позволяют говорить о развитии этой теории с точки зрения поведения социальных групп, компетенции персонала и качественных изменений (эволюции и революций) систем управления.
В первую очередь изменения и дополнения коснулись последней, пятой фазы развития бизнес-систем ТФТБ. С современной точки зрения, она представляет собой управление нематериальными активами (goodwill), примеров чему в период рождения этой теории практически не было.
Рассматривая пятую фазу как управление гудвиллом, можно увидеть, что она фактически совпадает с первой фазой (управление бизнес-идеей), но на другом витке эволюционной спирали.
Этому есть множество примеров. Наиболее характерный - развитие франчайзинговой деятельности, то есть управление нематериальными активами (имя, технология, товарные знаки и т. д.).
Кризисы ТФТБ (1 - 2)
Грейнер указал пять основных кризисов, подстерегающих бизнес-систему на пути эволюции. Они характеризуют диалектический принцип перехода количества в качество. В настоящее время эти кризисы могут быть определены как:
- Кризис фазы 1 (по Грейнеру, Кризис руководства) - кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи, по мере роста бизнес-системы, требует применения специальных знаний (компетенций), распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных функциональных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании зависит от эффективности бизнес-идеи и, как правило, продолжает расти.
Выход из кризиса - построение ветвей власти, выполняющих необходимые для выживания компании работы, сгруппированные по признаку предмета деятельности (то есть функции).
- Кризис фазы 2 (по Грейнеру, Кризис автономии) - кризис координации. Развитие функциональных подразделений, требующих привлечения новых компетенций, приводит к физическому росту функциональных структур за счет сохранения старых, возможно ненужных, но привычных компетенций.
Функциональные "колодцы" власти начинают напоминать "башни из слоновой кости". Их управляющие превращаются в "экспертов", окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между "башнями" переключаются непосредственно на "экспертов", которые транслируют данные руководителю для принятия решений.
Поток информации растет лавинообразно. Руководитель перегружен "текучкой". Вопросы стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды оказываются погребены под ворохом оперативных задач, требующих немедленного решения.
Предприятие фактически остается без руководства и начинает жить по своим законам, ориентируясь на сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности. Исполнители реализуют решения "эксперта", не интересуясь влиянием своей деятельности на общее положение предприятия. Эффективность компании падает.
Выход из кризиса - формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не на адекватное, с точки зрения "эксперта", исполнение функций и технологий.
Типичный пример процессного управления - производственный цех, в составе которого трудятся люди различных специальностей, объединенные созданием конкретного и измеримого результата - продукта на выходе из цеховых ворот.
Продолжение в следующем выпуске.
