Трудности сравнения бизнесов компании при выборе перспективы развития

Шелухин И.С.
ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург

Начало в выпусках: #129

Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".

Другие подходы

Для решения поставленной задачи мы использовали и другие подходы к сравнению бизнесов.

Подход на основе наличия ключевых ресурсов развития. При этом подходе значительным фактором для определения пути развития становится наличие ключевых ресурсов. Ими могут быть: уникальные мощности или уникальный штат разработчиков; возможность предоставлять комплекс услуг, связанных с данной продукцией и т. д.

Несмотря на некоторую ограниченность такого подхода (сравнение только по одному критерию), он позволяет решить глобальную задачу. Выбор стратегии определяется ролью, которую менеджеры выбрали для своей компании в этом мире: что уникального/нового мы можем/хотим предложить покупателю.

Проблема технологической взаимосвязанности и неотделимости бизнесов друг от друга. Серьезной проблемой, с которой мы сталкивались при разработке стратегии, была невозможность отделить один бизнес от другого, когда производство разных продуктов осуществлялось на одних и тех же мощностях.

В этом случае трудно проводить сравнение, так как можно отказаться только от части бизнеса - продать торговую марку, разработки. Если основная стоимость заключена в части, с которой нельзя расстаться, имеет смысл сравнивать группы, где бизнесы соединены между собой синергетическими или технологическими связями.

Правда, в этом случае возникает новое, часто непреодолимое, препятствие: круг рассматриваемых факторов существенно расширяется.

Вариант решения

Скорее всего, ответ на вопрос, какие бизнесы развивать, а какие отсекать, будет в немалой степени зависеть от субъекта принятия решения, от того, какие факторы он считает более, а какие - менее важными. Чтобы принять максимально объективное решение, можно использовать элементы командной работы.

Подход, который мы применяли при сравнении бизнесов, заключался в следующем:

• заполнить таблицы оценками, работая в группе и основываясь на ранее проведенном анализе;
• использовать целевые установки на характер будущей деятельности компании (возможность занять лидерские позиции на мировом рынке; степень наукоемкости того или иного продукта; общественная полезность продукта и т. д.);
• выбрать одним из основных факторов степень отставания продукции по ключевым элементам, влияющим на решение потребителей о покупке (качество, условия поставки, цена и т. д.), от продукции иностранных конкурентов.

Все аналитические методы, предложенные нами, важны и необходимы, но окончательное решение принимается все-таки на основе целей и представления о пути развития компании, которое есть у менеджеров.

Прежде всего, менеджеры должны ответить на фундаментальные вопросы:

• зачем компания существует?
• какими внутренними свойствами она должна обладать?
• какой они хотят видеть компанию в будущем?
• необходимо ли ей выбиваться в лидеры или можно остаться в "середняках"?
• и т. д.