Трудности сравнения бизнесов компании при выборе перспективы развития

Шелухин И.С.
ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург

Тезисы выступления на конференции "Управление в России: отказ от иллюзий" (Санкт-Петербург, 23-24 ноября 2000г.). Предоставлены ИКФ "АЛЬТ".

Постановка проблемы

Основная проблема, которую должен решить российский промышленный менеджмент, - недостаточность финансовых ресурсов для конкурентоспособного развития всех бизнесов и продуктов.

В бизнес-кругах обсуждается вопрос о том, как российские компании смогут конкурировать с иностранными, если Россия будет полностью интегрирована в мировую бизнес-среду.

Повысятся зарплаты, расходы на сырье, комплектующие, НИОКР. Цена продукции российских фирм сравняется с ценой иностранных товаров - исчезнет основное конкурентное преимущество российских производителей.

Компаниям придется выбирать, какие направления производства развивать, вкладывая средства в создание конкурентных преимуществ, а какие продавать или закрывать.

Методы анализа

Определяя метод анализа, мы всегда стоим перед выбором: простой, наглядный и, главное, быстрый анализ или глубокий и всесторонний.

Один из вариантов был предложен Бостонской консалтинговой группой - это так называемая "матрица БКГ". Она проста и наглядна, но, к сожалению, учитывает лишь два параметра: увеличение спроса и долю рынка по сравнению с ведущим конкурентом.

Альтернатива и одновременно расширенный вариант "матрицы БКГ" - матрица "Дженерал-Электрик - МакКинзи" для сравнения перспективности отраслей. Среди показателей: емкость и рост рынка, интенсивность конкуренции, потребность в капитале и другие.

Каждому фактору присваивается вес, то есть количественная мера влияния на итоговую оценку привлекательности отрасли. Взвешенная оценка по каждому показателю равняется произведению оценки и веса, а итоговая оценка отраслевой привлекательности - сумме всех взвешенных оценок. Отрасли с наивысшим итоговым баллом выбираются для инвестирования.

Недостаток предложенной модели - слишком широкое определение показателей, которое ведет к субъективным оценкам и в итоге - к неопределенности.

При работе над одним из проектов мы попытались сравнить перспективность бизнесов, используя таблицу "Дженерал-Электрик - МакКинзи", расширенную и модернизированную в соответствии с российской спецификой и решаемой задачей.

Расширение:

• включение новых показателей, так как рассматриваются бизнесы, а не отрасли;
• разбиение каждого показателя на ряд более детальных факторов, которые в итоге определяли оценку основного показателя.

Модернизация:

• включение в анализ показателей емкости и роста российского рынка;
• включение фактора наличия стратегических ресурсов для развития данного бизнеса (люди, связи, ноу-хау).

Были выбраны факторы, наиболее важные для определения перспективности бизнеса: привлекательность рынка; интенсивность конкуренции; конкурентная позиция; стратегический ресурс развития; необходимые инвестиции; возможность привлечения инвестиций; возможность генерации инвестиций; текущая рентабельность бизнеса.

Каждый из факторов мы разделили на более частные, например привлекательность рынка - на емкость рынка мирового и российского, темпы роста рынка России в 2001-2005 и 2005-2010. Частные факторы получили экспертную оценку и стали основой для оценки общего показателя.

Недостатки модели

Несмотря на тщательность анализа, модель имела ряд существенных недостатков:

• Не все значимые факторы включены в оценку, так как многие из них невозможно сравнить между собой. Например, у одного из бизнесов - сильная торговая марка и большая приверженность персонала своей продукции, а у другого - уникальные производственные мощности.
• Каждый аналитик имеет свое мнение относительно важности фактора для того или иного бизнеса. Эти оценки могут сильно различаться.
• Сложно сравнивать бизнесы, которые связаны между собой синергетическим эффектом или являются последовательными звеньями одной технологической цепочки. Необходимо вводить дополнительный анализ синергий внутри компаний. Если продукт одного из бизнесов является заготовкой для другого, развитие одного бизнеса требует развития другого.

Таким образом, при окончательном сравнении бизнесов наша модель была не столько инструментом принятия решения, сколько наглядным дополнением основного анализа.

Окончание в следующем выпуске.

Продолжение в выпусках: #130