Перемены и обновление в высших учебных заведениях

Необходимость фундаментальных перемен в области высшего образования является практически постоянной темой. Если только программы конференций и газеты представляют собой точные индикаторы, окажется, что переосмысление и реструктуризация стоят в повестке дня большинства высших учебных заведений.

Тем не менее, практические указания по осуществлению подобной трансформации в тех местах, где сопротивление переменам особенно сильно, появляются не столь часто. Хотя учебные заведения отличаются друг от друга и по-разному отвечают на вызов, мы считаем, что в управлении переменами общую применимость имеют десять составляющих. Мы обозначили их как "Десять правил по руководству переменами".

Лидер, возглавляющий перемены, должен сначала создать атмосферу, в которой бескомпромиссное, хотя и в коллегиальной манере, выяснение статус-кво является совершенно естественным и даже ожидаемым поведением. Руководитель лучше всего создает этот климат, лично и открыто задавая простые вопросы:

• Каково наше положение?
• Откуда мы это знаем?
• Почему мы действуем так, а не иначе?

Подобные вопросы явно указывают на готовность руководства к проведению дискуссии и освобождают тем самым потенциал учебного заведения для бескомпромиссной самооценки,. Как только учебное заведение поймет это и продемонстрирует ответную реакцию, климат для поддержки перемен будет создан.

Идентифицировав области, в которых требуется усовершенствование, лидер, возглавляющий перемены, должен создать чувство осведомленности и понимания проблемы у всех задействованных сторон, подчеркнув важность ее разрешения. С этого обсуждения начинается процесс решения проблемы, и до всеобщего сведения доводится то, что отныне вопросы будут открыто ставиться и дискутироваться.

Лидер, возглавляющий перемены, должен подобрать людей, подготовленных к выработке и реализации решений, и возложить на них ответственность за претворение этих решений в жизнь. Это нетривиальная задача, так как очевидные кандидаты на членство в данной команде - текущие владельцы процессов - могут быть и наименее объективны.

Каковы же критерии для отбора в команду? Основными критериями являются: знакомство с текущей деятельностью, знание того, как другие учебные заведения подходят к решению тех же самых вопросов, и наличие созидательного мышления. Достижение соответствия этим критериям обычно приводит к представительству в команде нескольких функциональных единиц. Возможное участие тех, кто не принадлежит к членам данного университетского сообщества, может быть также довольно ценным.

Чтобы изучить проблему, исследовать и проанализировать ее внутренние причины, идентифицировать и оценить альтернативные подходы, разработать рекомендации и предложить план реализации, команду необходимо наделить полномочиями. Как только меры по реализации будут одобрены, этой же самой команде должны быть приданы властные полномочия для контроля за процессом реализации. Ответственные за предложение решений становятся также ответственными за реализацию и отчитываются за процесс перехода от рекомендаций к результатам.

Лидер, возглавляющий перемены, должен при помощи эффективного руководства и контроля за "ремонтной" командой также обеспечить всестороннее представление масштаба проблемы и предлагаемых решений. Мы часто бываем свидетелями неполной оптимизации решений. Причинами являются два фактора:

• Разбиение академического мира на острова на основе функциональной специализации крайне затрудняет отдельным подразделениям рассмотрение проблемы или ее последствий в целом.
• Построение бюджета на ежегодной основе и поверхностные стратегические планы способствуют принятию краткосрочных мер, а не более глобальных решений, требующих более продолжительных временных рамок для своего исполнения.

По иронии судьбы, природа многих проблем подразумевает принятие многомерных решений, включающих перемены в культурной среде, организационной структуре, рабочих процессах, подборе кадров, информационных системах, ответственности и вознаграждениях. Все это, в свою очередь, требует вовлечения многих подразделений: управления персоналом (включая организационное планирование, обучение и развитие внутренних коммуникаций, а также управление вопросами заработной платы), исследовательской работы, информационных технологий, планирования и строительства учебных зданий, финансов и общественной политики. Аналогично, подразделения по студенческим делам и академические кафедры имеют свои взгляды на природу проблем и решений, которые должны быть учтены в процессе перемен.

Необходимо также оказывать сопротивление тенденции выработки краткосрочных решений. Желаемое будущее должно быть четко определено, так что полный набор требуемых для его реализации действий мог бы быть описан и исполнен.

В то время как процесс анализа проблем и выработка решений продвигается вперед, лидер, возглавляющий перемены, должен постоянно поощрять нетрадиционное мышление в "ремонтной" команде. Лидеру лучше всего удается это сделать, ставя под вопрос предположения, лежащие в основе вырабатываемых командой предварительных выводов и рекомендаций. Вопросы, вроде "каковы исходные предположения", "почему вы считаете так" и "какие ответы возможны", должны способствовать переосмыслению традиционной практики и политики. Предостережение: будьте готовы к появлению радикальных изменений в результате успешного освобождения процесса от традиционного мышления.

Это правило особенно актуально для высших учебных заведений, в которых многие существующие долго правила не подвергаются сомнению именно потому, что они долго существуют! Во многих случаях исходные причины их существования давно забыты. Но так как в настоящее время нет процесса, в ходе которого разумность этих правил подвергалась бы сомнению, они продолжают воспроизводиться во все более сложном лабиринте причудливой логики. Только прямо заявив о том, что "нет ничего святого" и все должно подвергаться сомнению, возглавляющий перемены лидер придаст организации силы избавиться от этой близорукости.

Эффективно действующий руководитель требует установки четких, измеримых целей, как для управления процессом реализации, так и для оценки его успеха. Эти цели должны включать следующие составляющие:

• Детальное расписание, устанавливающее общие временные параметры в дополнение к определению времени завершения каждой поставленной задачи;
• Предполагаемые результаты в денежном выражении. Эти результаты могут быть следствием:

- Уменьшения текущих расходов, что обычно связано с уменьшением числа служащих;
- Увеличения дохода, например от повышения вступительного конкурса;
- Других измеримых результатов таких, как повышение уровня удовлетворенности студентов, увеличение качества обслуживания и улучшение морального состояния служащих. Именно изменившееся моральное состояние служащих является часто главным результатом перемен в учебном заведении. На каждого служащего, который боится перемен, обычно приходится несколько служащих, которые эти перемены приветствуют.

• Бюджетные оценки всех ресурсов, необходимых для реализации. Этими ресурсами, как правило, являются:
• Служащие, которые входят в команду по внедрению на постоянной основе;
• Поддержка, оказываемая на непостоянной основе преподавателями и студентами в таких областях, как информационные технологии, управление персоналом и исследовательская работа;
• Гонорар консультантам по управлению и другим внешним советникам (таким, как инструкторы);
• Аппаратное и программное обеспечение компьютеров, необходимые поставки и т.д.;
• Время, потраченное служащими на адаптацию и обучение.

Чтобы точно оценить воздействие перемен, необходимо определить достоверную начальную точку, или "базовую линию". Она нужна, чтобы четко охарактеризовать ситуацию до того, как были начаты перемены. Необходимые данные обычно включают в себя: характеристики участвующего в процессе персонала, издержки, временной цикл, объем операций и характеристики удовлетворенности клиентов. Затем эту базовую линию можно сравнить с ситуацией после осуществления перемен и учесть выявленные различия.

Проактивная исследовательская работа в учебном заведении может также оказаться полезной для определения возможных действий по повышению эффективности. Здесь используются анализ трендов, сравнительное тестирование, имитационное моделирование и другие подобные методики.

Как только стратегия разработана, начинается тяжелая работа по ее реализации. Претворение в жизнь значительных и всесторонних перемен поставит организацию в состояние большого стресса. В то время как многие будут приветствовать перемены, несомненно, что многие также будут и активно противодействовать им. Неважно, насколько основательно подготовлена стратегия перемен, ее действительное претворение в жизнь проверит дух всей организации, и особенно ее руководства.

При наличии хорошо продуманной стратегии успех процесса реализации будет в большой мере зависеть от эффективности поддержки руководящей командой - особенно главным руководителем - процесса перемен. Президент должен решительно поддерживать процесс перемен, открыто высказав свое мнение, почему перемены необходимы, почему именно эти перемены нужны в данный момент времени, и почему выбранная стратегия приведет к желаемым результатам.

Вся руководящая команда должна в одинаковой мере поддерживать процесс реализации выбранной стратегии. Ничто не может сорвать предпринимаемые усилия быстрее, чем пренебрежительный комментарий одного лишь вице-президента. Противники перемен немедленно начнут считать любое проявление скепсиса доказательством того, что акция в целом фатально ошибочна и обречена на неудачу. Следовательно, президент должен донести до сведения остальных руководителей, что их активная и единогласная поддержка перемен жизненно необходима.

Это не означает, что высшее руководство не должно строго оценивать разумность перемен и стратегий, предложенных для их совершения. Каждое решение, предназначенное для реализации, необходимо беспристрастно проверять. Но как только решение принято, необходимо, чтобы руководящая команда открыто оказывала ему поддержку в своем полном составе.

Настоящий созидательный процесс перемен является по самой своей природе непредсказуемым. Возможно появление решений, которые не были предвидены в самом начале. Лидер, эффективно управляющий процессом перемен, осознает это и, поощряя и принимая новые подходы к проекту, превращает их в преимущество. Способность рассматривать перемены как непрерывно развивающийся процесс, нежели как просто способ реализации однажды заданного решения, может позволить эффективному руководителю не сопротивляться, а извлечь выгоду из новых подходов к проблеме.

Даже хорошо проработанные усовершенствования процессов, организации и информационных систем будут подвержены регрессу, если только постоянные изменения в соответствующих административных структурах не послужат им опорой. Такие области, как оплата труда, обучение, коммуникации, исследовательская работа и изучение эффективности работы, часто являются ключом к продолжению усовершенствования. Как только текущая деятельность будет усовершенствована, мудрый руководитель обеспечит укрепление механизмов поддержки, и достигнутый уровень эффективности будет сохраняться в течение долгого времени.

Перемены необходимы. Перемены очень трудно осуществить. Существование этих двух аксиом заставляет руководство высших учебных заведений гораздо лучше разбираться в искусстве и науке управления переменами.  Академический мир неплохо научился сопротивляться переменам. Теперь, если академический мир стремится сохранить уважительное отношение к себе в нашем обществе, он должен овладеть и навыками проведения обновления.