Перемены и обновление в высших учебных заведениях

В то время как высшие учебные заведения пытаются эффективно управлять переменами, на три крайне важных вопроса часто не находится ответа.

• Существует ли согласие внутри учебного заведения относительно самого существования проблемы?
• Настолько ли важна проблема, чтобы предпринимать какие-либо действия?
• Требует ли решение проблемы фундаментальных или существенных перемен? Или, чтобы выправить ситуацию, достаточно небольшой коррекции?

Четкая идентификация проблемы особенно важна в области высшего образования, где традиции особенно сильны. То, что решения принимаются, как правило, на основе консенсуса, также диктует необходимость достижения университетским сообществом общего понимания стоящих перед ним вопросов.

В такой ситуации даже хорошо обоснованные предложения по осуществлению перемен могут натолкнуться на яростное сопротивление. Преподавательский состав и обслуживающий персонал могут отрицать или, что более вероятно, совершенно не представлять наличие проблем, вынуждающих прибегать к существенным переменам. Или они будут признавать существование проблем, при этом считая их "недостаточно важными или насущными, чтобы требовать перемен", или "выходящими за пределы нашего контроля". Очевидно, что при возникновении подобной ответной реакции не находится достаточных оснований для каких-либо действий.

Во многих университетах определение проблемы и достижение согласия осложняются отсутствием системы управления эффективностью. Действенная система управления эффективностью основана на стандартах, мерах и оперативных данных, которые являются значимыми, точными и своевременными. Даже если и существует адекватная система, широкого распространения результатов ее деятельности часто не происходит.

Более того, методики, недавно привнесенные в высшие учебные заведения - комплексное управление качеством, непрерывное повышение качества (Continuous Quality Improvement - CQI), реинжиниринг бизнес-процессов, сравнительное тестирование и др. - могут создавать у администрации ложное чувство необязательности четкого определения проблем перед переходом к их решению. Преобладает мнение, что эти методики подходят как для решения, так и для идентификации проблем.

Какие же подходы к определению проблем существуют, и какие из них лучше применить в ситуации, когда осознана значимость четкого определения возможных направлений действия? Далее следует наша краткая характеристика подходов, наиболее часто используемых в высших учебных заведениях.

Наиболее распространенными методами внешней диагностики являются: аккредитация преподавательского состава, заключения внешних аудиторов и отчеты инспекторской комиссии. Эти действия обычно более объективны, чем действия, предпринимаемые внутри организации.

Тем не менее, их самая большая слабость - это поверхностность, т.е. необоснованность заключений из-за недостаточной глубины анализа, эпизодичность и отсутствие, как правило, основных критериев оценки эффективности. Привнесение в процесс проведения аккредитации методов оценки и повышения качества вероятно окончательно поставит на первое место процедурное соответствие, а не эффективность.

Самостоятельное изучение, как правило, не выдерживает испытания на объективность. Его результаты зачастую представляют собой бессистемный набор идей и заключений, не проливающих свет на то, какие проблемы наиболее насущны. Тем не менее, самостоятельное изучение может подготовить полезные данные для более осмысленного анализа.

Потенциально анализ трендов является очень эффективным инструментом. Такие данные, как уровень доходов, текущие затраты и соотношения, уровень вступительного конкурса, вопросы качества, уровни скидок, поступление или показатели выпуска и трудоустройства выпускников, могут идентифицировать возникновение проблем и их взаимосвязи. Понимание похожих тенденций в вопросах удовлетворения клиентов - основа основ управления качеством - также представляется важным.

Тем не менее, потенциал этого метода может быть сведен на нет по следующим причинам:

• Отсутствие осмысленных стандартов оценки эффективности работы (например, бюджетов, основанных на производительности). Если же подобные стандарты не существуют, дисперсионный анализ не слишком полезен.
• Недостаточные данные об уровне удовлетворенности клиентов. Отсутствие подобных данных может быть свойственно учебным заведениям, в которых представления о желаниях и потребностях студентов, родителей, работодателей и служащих не имеют фактического обоснования. Эти представления могут иметь серьезные дефекты.
• Неадекватное служебное положение для подготовки к проведению анализа. К сожалению, исследовательская работа может рассматриваться как "накладные расходы", нежели чем опорная точка для повышения эффективности.

Эта методика включает в себя сравнение таких показателей, как "Отношение количества зарегистрированных абитуриентов к количеству сотрудников, работающих на постоянной основе", с аналогичными показателями других учебных заведений, и является способом определения относительной эффективности. Называемый иногда неточно "сравнительным тестированием", такой анализ может в общем случае определить положение учебного заведения по сравнению с его аналогами. Тем не менее, убежденность в невозможности сопоставления с другими (проблема "яблок и апельсинов") часто уменьшает достоверность подобных изысканий и, следовательно, их ценность для инициирования перемен.

Эту методику лучше всего применять тогда, когда к радикальному переосмыслению бизнес-процесса привел предшествовавший анализ трендов в уровне удовлетворенности клиентов, вопросах качества и затратах. Реинжиниринг может быть прекрасным средством решения таких проблем, как слишком большие временные циклы, задержки, необязательная сложность и разные проволочки, ошибки, дефекты качества, недостатки обучения и неэффективная подготовка и внедрение автоматизации. Тем не менее, достижение подобного уровня детализации относительно дорого по сравнению с другими подходами. Таким образом, лучше, чтобы реинжиниринг следовал за применением более общего метода.

Проведение администрацией мозгового штурма может быть полезным для поддержки свободного обсуждения вопросов и возможных действий. Однако в данном случае необходимо наличие двух важных составляющих:

• Культурная среда, которая способствует отрытому общению, командной работе, инновациям и совместному принятию риска; и
• Точные и состоятельные данные относительно эффективности работы, служащие основой для достижения консенсуса по конкретным вопросам, связанным с возможными действиями.

Команды сотрудников, занятые непрерывным усовершенствованием рабочих процессов, представляют собой основную черту большинства программ по внедрению TQM/CQI. Тем не менее, подобные команды оказываются наиболее действенными при решении лишь отдельного класса проблем, связанных с эффективностью работы. Это те проблемы, разрешение которых не угрожает настоящему положению членов команды.

Понятно, что проблемы, как правило, также сводятся к тем, которые команда способна исправить, т.е. в пределах рабочих полномочий членов команды. Вопросы стратегического плана, например: "Важен ли этот процесс с точки зрения поставленных перед учебным заведением целей?", - обычно находится вне пределов досягаемости команды. По этим причинам значение команд по непрерывному усовершенствованию для разработки плана перемен, как правило, ограничено.

Стратегическое планирование должно включить в процесс разработки целей и стратегии оценку и анализ конкурентных преимуществ, слабостей, возможностей и угроз. Эти действия и выводы относительно текущей эффективности деятельности учебного заведения и будущих ожиданий могут стать хорошей основой для идентификации проблемы и расстановки приоритетов. Тем не менее, чтобы сделать стратегическую оценку эффективной в качестве инструмента осуществления перемен, ее необходимо преобразовать и связать с целями и планами каждой функциональной единицы или кафедры. Это преобразование редко имеет достаточную ясность, чтобы играть важную роль в повышении эффективности.

Кризисное управление - когда события диктуют действия - это наиболее известная из всех идентификационных методик. Тем не менее, этот путь наименее эффективен для систематического выбора приоритетов и распределения скудных ресурсов оптимальным способом при достижении поставленных целей. При применении методики внимание сосредотачивается на неотложных проблемах, в то время как более важные вопросы остаются без ответа.

Подобный способ управления потенциально можно обнаружить практически на каждом уровне и в каждой функциональной единице. Тем не менее, его влияние наиболее заметно на уровне высшего руководства, ответственного за выработку стратегически важных направлений.

Взвешивая относительные достоинства подходов к описанию проблемы, держите в уме пять общих принципов:

• Оцените уровень осведомленности о существовании проблемы.
• В каком месте кривой "осведомленности о переменах" находится университет? Обратите внимание на то, что разные кафедры или функциональные единицы могут иметь разный уровень осведомленности.
• Существует ли консенсус по поводу масштаба, исходных причин и значения этих проблем?
• Насколько резко ключевые представители преподавательского состава и обслуживающего персонала расходятся по поводу важнейших вопросов и возможных действий?

Получение точной оценки "расстояния" между осведомленностью и консенсусом является хорошим признаком того, что применяемые вами методы идентификации эффективны.

Чтобы получить максимальные преимущества, опирайтесь на существующие данные. (Колледжи и университеты часто имеют в своем распоряжении больше данных, чем на самом деле используется). Задайте себе следующие ключевые вопросы:

• Какие именно данные доступны?
• Можно ли с помощью этих данных выделить уровни эффективности и основные тенденции?
• Что данные могут сказать нам о самых важных проблемах и возможных действиях?
• Существует ли достаточно оснований для начала осуществления перемен?

Сначала займитесь оценкой эффективности и ее внутренних факторов на уровне учебного заведения в целом. Затем используйте результаты для создания контекста дальнейшего исследования проблемы на уровне отдельных процессов и функциональных единиц. Преодолейте искушение слишком быстро перейти к анализу на уровне процессов. В противном случае приоритеты могут быть нечетко расставлены, а скудные ресурсы напрасно распылены.

Избегайте "лакировки" проблем по соображениям политической целесообразности или ради сохранения фасада взаимной любезности, свойственного многим университетам. Создание необходимого климата для конструктивных перемен требует, чтобы внутреннее обсуждение - особенно проблем эффективности и возможных действий по исправлению ситуации - было честным и непредвзятым, основанным на фактах, а не на мнениях, и свободным от страха перед упреками или неприятными оценками.

Еще до обдумывания возможных решений убедитесь в том, что проблемы тщательно описаны, и их внутренние причины идентифицированы. Оставайтесь непредубежденными по поводу причин существования проблем и способов их эффективного решения. Ни в коем случае не привносите в организацию в качестве лекарства от всех болезней какой-либо "новый акроним" - методику управления, не осознав вначале конкретные проблемы, для решения которой эта методика предназначена. Помните, что перемены ради перемен хуже, чем отсутствие каких-либо действий.

Вывод: появление климата, в котором возможно осуществление позитивных перемен, является важной задачей руководства высшего учебного заведения. Хорошим оружием в арсенале руководителя станет способность объективно оценивать и ясно обсуждать вопросы эффективности и возможные действия. Именно осведомленность и понимание проблем и их внутренних причин внутри учебного заведения представляет собой настоящую движущую силу процесса перемен.

Окончание статьи Вы найдете в следующем выпуске.